Reduzindo um negócio com dignidade

Não se engane: o downsizing é extremamente difícil. Ela cobra todos os recursos de uma equipe de gerenciamento, incluindo a perspicácia nos negócios e a humanidade. Ninguém aguarda o downsizing. Talvez seja por isso que tantos executivos de primeira linha se reduzem tão pouco. Eles ignoram todos os sinais que indicam uma demissão até que seja tarde demais para planejar adequadamente; então, ações devem ser tomadas imediatamente para reduzir a drenagem financeira do excesso de pessoal.

As decisões extremamente difíceis de quem deve ser demitido, a quantidade de avisos que serão dadas, o valor da indenização e até onde a empresa irá para ajudar o funcionário demitido a encontrar outro emprego recebem atenção insuficiente. Essas são decisões críticas que têm tanto a ver com o futuro da organização quanto com o futuro dos funcionários demitidos.

Então o que acontece? Essas decisões são entregues ao departamento jurídico, cujo principal objetivo é reduzir o risco de litígio, não proteger o moral e o capital intelectual da organização. Consequentemente, o downsizing é frequentemente executado com uma eficiência rápida e sem compaixão que deixa os funcionários demitidos com raiva e os funcionários sobreviventes se sentindo desamparados e desmotivados.

O desamparo é o inimigo da alta realização. Produz um ambiente de trabalho de retirada, decisões avessas ao risco, moral severamente prejudicado e culpa excessiva. Tudo isso coloca um estrangulamento em uma organização que agora precisa desesperadamente se destacar.

Evitando as armadilhas do downsizing

Métodos ineficazes de downsizing abundam. As más práticas de downsizing, como as que se seguem, são comuns; eles também são ineficientes e muito perigosos.

Permitindo preocupações legais para projetar a dispensa

A maioria dos advogados corporativos aconselhará que os funcionários sejam demitidos pela primeira vez, em todos os departamentos. O método de redução de pessoal que é mais claramente defensável em um tribunal, por exemplo, é demitir 10% dos funcionários em todos os departamentos com base apenas na antiguidade. Desta forma, nenhum funcionário pode alegar que ele ou ela foi demitido por razões discriminatórias.

Além disso, os advogados aconselham-se a não dizer nada além do que é absolutamente necessário para os empregados que se foram ou para os sobreviventes. Este cuidado é projetado para proteger a empresa de fazer quaisquer promessas implícitas ou explícitas que não sejam mantidas. Por estritamente scripting o que é dito sobre as demissões, a empresa está se protegendo de deslizamentos verbais por gerentes que estão estressados ​​por ter que liberar funcionários valiosos.

Essa abordagem pode ter sucesso sob uma perspectiva legal, mas não necessariamente da preocupação maior e mais importante da saúde organizacional. Primeiro, demitir funcionários por uma porcentagem fixa em diferentes departamentos é irracional. Como é possível que a contabilidade possa lidar com a mesma proporção de menos empregados que os recursos humanos?

Será que um departamento pode ser exteriorizado e o outro deixado intacto? A decisão de quantos funcionários demitir de cada departamento deve se basear em uma análise das necessidades de negócios, não de uma estatística arbitrária.

O conceito de demitir empregados estritamente com base na antiguidade também é irracional. A escolha de funcionários por demissão deve ser baseada na redistribuição do trabalho, não na data em que o empregado foi contratado. Às vezes, um funcionário de 18 meses tem uma habilidade muito mais valiosa do que uma com 18 anos de antiguidade.

Dar o mínimo de aviso possível

Por medo e culpa, muitos executivos preferem dar aos funcionários o menor aviso possível sobre uma dispensa ou redução de pessoal. Os gerentes temem que, se os funcionários souberem seu destino antecipadamente, eles se tornem desmoralizados e improdutivos - eles podem até mesmo sabotar o negócio. No entanto, não há evidências documentadas de que o aviso antecipado de uma demissão aumenta a incidência de sabotagem dos funcionários.

A falta de aviso antecipado sobre o downsizing, no entanto, aumenta drasticamente a desconfiança de gerenciamento entre os trabalhadores sobreviventes. A confiança é baseada no respeito mútuo. Quando os funcionários descobrem o que está fermentando sem seu conhecimento ou contribuição (e quando a primeira pessoa é liberada), eles vêem um desrespeito flagrante por sua integridade, destruindo a confiança. Ao não dar aos funcionários informações que poderiam ser extremamente úteis para eles no planejamento de suas próprias vidas, a administração inicia um ciclo de desconfiança e desamparo que pode ser muito destrutivo e exigir anos para corrigir.

Depois agindo como se nada tivesse acontecido

Muitos gerentes acreditam que, após uma dispensa, quanto menos se fala sobre isso, melhor. Com sorte, todos vão esquecer e seguir em frente. Por que manter o passado vivo? A realidade é que os funcionários sobreviventes vão falar sobre o que aconteceu se a equipe de gerenciamento faz ou não.

Quanto mais a empresa tenta suprimir essas discussões e agir como se nada tivesse acontecido, mais subversiva se torna a discussão. Os empregados restantes agirão como uma consequência do que aconteceu, independentemente de a administração fazer isso.

A recuperação de uma dispensa é muito acelerada se os gerentes e funcionários puderem falar livremente sobre o que aconteceu. Na verdade, pode ser uma ótima oportunidade para a equipe de funcionários sobreviventes reunir e renovar laços.

Quando a gerência se recusa a reconhecer o que realmente aconteceu, parece enfaticamente insensível, alimentando a sensação de desamparo dos funcionários. Se a gerência não fala sobre isso mesmo depois do fato, o que mais ele está escondendo?

Reduza o tamanho efetivamente

Quando se depara com uma organização que não está funcionando com a eficiência ideal e achando que é necessária uma dispensa, há alguns princípios-chave a ter em mente. Observar esses princípios não eliminará completamente os perigos do downsizing, mas ajudará a evitar as armadilhas comuns de uma demissão mal planejada.

Determine se o problema é muita gente ou muito pouco lucro

A primeira pergunta crítica a ser feita antes de qualquer demissão é: a necessidade dessa demissão é motivada por ter muitos funcionários ou pouco lucro? Se é muito pouco lucro, este é o primeiro sinal de alerta de que sua empresa não está pronta para uma dispensa.

Usar uma demissão apenas como uma medida de corte de custos é totalmente insensato: jogar fora o talento valioso e o aprendizado organizacional despejando funcionários só piora uma situação ruim. Quando sua empresa não tem receita, aniquilar o capital intelectual e, assim, reduzir a eficiência dos recursos remanescentes, bem como o potencial de crescimento futuro, não é a solução.

Se a resposta for muitos funcionários, você iniciou o processo de uma estratégia bem pensada para mudança. Para determinar legitimamente se você tem muitos funcionários, observe o plano de negócios da organização, não o número de funcionários. Quais produtos e serviços você oferecerá? Quais desses produtos e serviços provavelmente serão lucrativos?

Que talento você precisará para administrar a nova organização? Essas perguntas ajudarão você a planejar o futuro pós-dispensa. Essas questões permitirão uma rápida reviravolta dos inevitáveis ​​efeitos negativos do downsizing para um crescimento positivo em valor e eficiência.

Determine como será a aparência da empresa pós-layoff

Ter uma visão clara e bem definida da empresa é imperativo antes que a demissão seja executada. A gerência deve saber o que deseja realizar, onde a ênfase estará na nova organização e qual equipe será necessária.

Sem ser direcionado de acordo com uma visão clara do futuro, a nova organização provavelmente levará adiante alguns dos mesmos problemas que inicialmente criaram a necessidade da demissão. Infelizmente, muitos gerentes subestimam o ímpeto da antiga organização de recriar os mesmos problemas novamente.

A menos que haja uma visão claramente definida e compartilhada da nova empresa entre toda a equipe de gerenciamento, o passado provavelmente sabotará o futuro e criará um ciclo de demissões repetidas com pouca melhoria na eficiência organizacional.

Respeite sempre a dignidade das pessoas

Os métodos empregados em muitas demissões mal executadas tratam funcionários como crianças. A informação é retida e distribuída. O controle dos gerentes sobre seus funcionários é violado. Representantes de recursos humanos correm de uma reunião para outra.

A maneira como a gerência trata os funcionários demitidos é como ela trata vicariamente os funcionários restantes - tudo que você faz em uma dispensa é feito na arena, com todos observando. Como os funcionários demitidos são tratados é como os funcionários sobreviventes assumem que podem ser tratados.

Por que isso importa? Porque o planejamento bem-sucedido da nova organização vai continuar e melhorar seus resultados. Você deve manter esse talento excepcional, que também são os funcionários mais comercializáveis ​​para outras organizações.

Quando eles veem a empresa tratando mal os funcionários demitidos, eles começarão a procurar um lugar melhor para trabalhar, temendo que suas cabeças sejam as próximas a rolar.

Respeite a lei

Embora seja importante não permitir que o departamento jurídico planeje uma dispensa, é importante que você respeite as leis trabalhistas. Em diferentes países, tais leis incluem direitos vinculados a direitos civis, discriminação por idade, deficiências, ajustes trabalhados e reciclagem. Essas leis são importantes e devem ser respeitadas pelo que pretendem, bem como pelo que prescrevem - ou proíbem.

Se você planejou o seu despedimento de acordo com as necessidades do negócio, e não no número de empregados ou na antiguidade, não deverá ter problemas em defender a lei. Você quase sempre se encontrará em problemas legais quando basear sua demissão em outros fatores além das necessidades de negócios.

Bom exemplo

Durante a fusão da BB & T Financial Corporation e Southern National Corporation, posições redundantes foram eliminadas através do uso estratégico de um congelamento de contratação. A Hewlett-Packard implementou o chamado programa quinzenal, no qual todos os funcionários foram solicitados a tirar um dia de folga sem pagamento a cada duas semanas, até que a receita do negócio aumentasse.

Mau exemplo de downsizing

A Scott Paper realizou uma demissão de 10.500 funcionários em meados dos anos 90. Nos anos que se seguiram, a Scott não conseguiu introduzir nenhum produto novo e viu uma queda dramática na lucratividade, até que acabou sendo comprada pela concorrente Kimberly-Clark.

Fazendo acontecer

O downsizing com sucesso é imensamente difícil. As idéias a seguir podem ajudar a concentrar o pensamento para qualquer pessoa que esteja considerando essa mudança.

• Trate todos os funcionários com respeito.
• Comunique muito em vez de reter informações.
• Pesquise as leis aplicáveis ​​e siga o espírito da legislação.
• Depois, dê aos funcionários o espaço psicológico para aceitar e discutir o que aconteceu.

Conclusão

Há dois fatores importantes a serem lembrados ao planejar uma dispensa: respeitar a dignidade do funcionário e o planejamento comercial. Ninguém, da sala de correios até a sala de reuniões, se reduz; mas quando a necessidade de uma redução na equipe é inevitável, uma demissão pode ser realizada de tal forma que o problema seja resolvido e a organização se sobressaia.

** Alan Downs é psicólogo e consultor de gestão especializado em planejamento estratégico de recursos humanos e ajudando os executivos de negócios a atingir seu potencial máximo. Ele é autor de vários livros, incluindo o da AMACOM Execuções Corporativas (1995), a muito aclamada exposição sobre downsizing, Os Sete Milagres da Administração (Prentice Hall, 1998) e O executivo sem medo (AMACOM 2000).

Downs é amplamente procurado para entrevistas por jornais, TV e transmissões de rádio. Ele também escreveu sobre tópicos de gestão para vários jornais nacionais e publicações comerciais, incluindo Revisão de gerenciamento e De maneira geral.