Por que os executivos precisam de planos de desenvolvimento de desempenho?

Quando uma organização adota um método para atingir um objetivo específico, uma questão comum é se os executivos precisam participar do processo. No caso do planejamento de desenvolvimento de desempenho e do documento resultante, o Plano de Desenvolvimento de Desempenho (PDP), os líderes executivos são os principais participantes.

Executivos modelam como criar um Plano de Desenvolvimento de Desempenho (PDP), para sua equipe de reportagem. Eles criam a estrutura a partir da qual as metas e expectativas de todos os membros do departamento fluirão. Executivos demonstram como uma reunião de planejamento de desenvolvimento de desempenho pode efetivamente envolver, capacitar e responsabilizar os participantes por seus compromissos, realizações e contribuições.

Os executivos dão à equipe de reportagem a cortesia de um período de tempo periódico durante o qual sua atenção é focada exclusivamente no desenvolvimento, objetivos, sonhos, necessidades e realizações da pessoa da equipe.

Mais importante ainda, o planejamento de desenvolvimento de desempenho, documentado em um PDP executivo, é um método para encorajar os executivos a manter tanto suas responsabilidades como seu desenvolvimento pessoal e profissional contínuo na linha de frente. Não é apropriado para um executivo culpar os funcionários por não executar o plano departamental ou atingir as metas da equipe. Em última análise, o líder executivo é responsável e responsável por tudo o que acontece - ou não - dentro de sua área de responsabilidade. O PDP documenta esse processo e expectativa.

Então, sim, os profissionais de RH precisam apoiar a participação executiva nos PDPs. O PDP de um gerente sênior se parece com o de outros funcionários? Não necessariamente. Mas, o fato de sua existência e a participação de executivos nesse processo crítico é inquestionavelmente significativo. Afinal, por que os PDPs existem? Eles existem assim empregados:

• receber direção em um formato que seja compreensível, mensurável, concreto e que seja responsável
• sabe exatamente o que é esperado deles,
• são responsáveis ​​por realizar essas expectativas,
• continuar a crescer e desenvolver suas habilidades interpessoais e profissionais,
• receber atenção periódica focada e pessoal e feedback sobre seu desempenho de uma pessoa que é importante para eles - seu chefe, e
• fornecer à empresa a documentação por escrito necessária sobre a contribuição e o desempenho de um funcionário.

Tenha em mente que, perpetuamente, a principal razão pela qual os funcionários não fazem o que você quer é que eles não saibam ao certo o que você deseja que eles façam. Você pode ver porque os PDPs podem ser a resposta. Você não gostaria desta estrutura concreta para o seu trabalho também?

História sobre a participação executiva nas expectativas

Deixe-me te contar uma historia.

Era uma vez, em um escritório executivo de uma empresa de manufatura em Detroit, um CEO fez a pergunta proverbial que os líderes executivos são conhecidos por pedir o tempo todo. Ele disse: “Por que tenho que fazer o que peço ao meu povo que faça? Por que eles não fazem o que eu digo? Foi a primeira vez que encontrei a pergunta. E foi o começo do meu desagrado a longo prazo com a expressão tantas vezes usada pelos gerentes - meu pessoal - para pensar sobre isso por um minuto. "Meu povo.

Veio de um homem que compreendia e valorizava o poder do envolvimento e empoderamento dos funcionários muito antes de os termos se tornarem populares. Ele me contratou para ajudá-lo a descobrir isso. Mas ele se esforçou para administrar sua empresa de maneira participativa e autoritária e enviou mensagens confusas a seus funcionários, porque esperava que as regras não se aplicassem a ele.

Mais tarde, ele vendeu sua empresa por centenas de milhões para um conglomerado que chamava todos os seus funcionários, “associados”. A empresa de compras empregava um consultor de renome mundial para ajudar a integrar as culturas das empresas que comprou muito antes das palavras “ cultura ”ou“ fusões e aquisições ”eram popularmente usadas.

Seus associados (leia VPs) tinham “associados” em seus cartões de visita, mas ninguém esqueceu por um momento - nem clientes - que eles eram realmente o “vice-presidente de xxx”. O conglomerado faliu mais tarde, vítima de sua ambição exagerada. e sua falha em executar. Meu CEO original, o homem com a compreensão do ambiente que permitiu que as pessoas contribuíssem? Ele agora está aposentado e passa seu tempo em várias casas no lago, viajando pelo mundo e organizando torneios de golfe na Flórida.

Eu conto essa história, uma das muitas de mais de trinta anos de consultoria, para enfatizar uma situação antiga. Um CEO e um líder executivo devem fazer o que é bom para seus funcionários ou devem os funcionários apenas fazer o que eles dizem? Essa questão permanece em primeiro lugar em qualquer mudança adotada por uma organização. Os líderes executivos devem “andar por aí” ou o fato de sua aprovação os impede de participar?

Vamos continuar usando o Planejamento de desenvolvimento de desempenho como um exemplo. Os líderes executivos precisam de PDPs. É por isso que os líderes executivos precisam de um Plano de Desenvolvimento de Desempenho (PDP).

Por que os executivos precisam de um plano de desenvolvimento de desempenho (PDP)?

Anteriormente, as razões para a participação executiva em qualquer processo de mudança e, especificamente, o PDP, foi abordada. Aqui estão alguns pensamentos adicionais sobre executivos e PDPs.

• Qualquer processo é mais poderoso e mais poderosamente aceito, quando os executivos “andam na conversa”.
• Os PDPs dos funcionários são criados e derivados dos objetivos do PDP do executivo. Um plano departamental sólido, que o executivo “possui”, servirá a um propósito semelhante, mas não cumprirá as outras metas do processo de PDP.
• Os PDPs servem a quatro propósitos.

  - Eles fornecem metas e expectativas escritas para a realização de um período de um trimestre a um ano (plano de departamento).

  Fornecem metas de desenvolvimento escritas para os participantes que abordam tópicos de desenvolvimento gerencial que aumentarão as habilidades do executivo na liderança e gerenciamento de pessoas (melhore a transparência na comunicação, exiba comportamentos que gerem confiança, aja como se você tivesse fé que a equipe de reportagem terá êxito e removerá barreiras, fornecem uma direção clara com expectativas mensuráveis).

  Essas metas de desenvolvimento gerencial ajudam o executivo a criar um ambiente no qual ele possa obter as melhores contribuições dos funcionários. Essas habilidades são desenvolvidas em cursos e seminários de treinamento e desenvolvimento gerencial; educação online via seminários, webinars, podcasts e artigos; leitura; prática do dia-a-dia; Feedback de 360 ​​graus; e através de coaching e feedback de colegas e chefes envolvidos.

  - As metas do PDP permitem que um executivo se concentre em seu desenvolvimento contínuo geral, em geral. (Que novas práticas existem para o desenvolvimento de software? Que táticas de marketing ajudam um produto a se tornar viral nas mídias sociais? Que organização departamental é mais eficaz para a comunicação?) Essas metas podem ser preenchidas por meio de conferências, feiras e estados de negócios. seminários executivos sênior de negócios, mesas-redondas executivas, leitura e participação em organizações profissionais.

  - A revisão dos objetivos do PDP permite que um executivo passe tempo com seu chefe discutindo o assunto que é próximo e caro para ele - eles mesmos. Isso garante interação quatro vezes ao ano, concentrada exclusivamente no desenvolvimento dos pontos fortes e capacidade de contribuição de um executivo. Por meio da participação nessa discussão, o executivo aprende com seu chefe, como modelar o processo - ou não - para sua própria equipe de reportagem.

Embora os executivos possam relutar em participar do processo de planejamento de desenvolvimento de desempenho, sua participação define o cenário e o tom para a aceitação do processo em toda a empresa. Se o líder executivo tiver um PDP e ele ou ela se reunir com gerentes de relatórios para desenvolver seus PDPs, você pode ter certeza de que o restante dos funcionários da organização também terá PDPs.

E lembre-se de que os funcionários querem PDPs. Eles querem conhecer suas expectativas; eles querem clareza sobre o que devem realizar. Eles querem seu tempo e reconhecimento quando atingem suas metas de PDP. Parece que a adoção e o comprometimento universal de uma organização com os PDPs é uma conquista para todos - incluindo seus constituintes mais importantes - seus clientes.