Como fazer um trabalho numérico do sistema de avaliação de funcionários

As classificações numéricas são um dos componentes mais abusados ​​de qualquer sistema de medição e avaliação. Eles deixam as pessoas irritadas, destroem relacionamentos de trabalho frágeis, fazem um funcionário julgar outro, e criam uma situação artificial, totalmente desconfortável, tanto para a avaliação da pessoa quanto para a pessoa cujo trabalho está sendo avaliado.

A maravilha para mim, a forma como a maioria dos sistemas de classificação numérica é projetada, é por que você esperaria algo diferente de seu uso. Se uma organização usa números secretos não-substanciados, não documentados, não comunicados e gera uma classificação numérica dos funcionários periodicamente, espere o pior.

As avaliações numéricas contribuem no local de trabalho? Bem feito, acredito que as classificações numéricas podem motivar um excelente desempenho no trabalho; feito mal, classificações numéricas minam seu ambiente de trabalho positivo. Você pode usar seu sistema de classificação de desempenho como parte de um processo para promover uma cultura de excelência organizacional?

Sim, na verdade, de acordo com Dick Grote, em Os Segredos da Avaliação de Desempenho: Melhores Práticas dos Mestres Em um importante estudo de benchmarking de gerenciamento de desempenho conduzido pelo Centro de Produtividade e Qualidade Americano (APQC) e pela Linkage Inc., avaliações rigorosas de talentos e potenciais estão ajudando as empresas a fazer grandes progressos no desenvolvimento de culturas de desempenho.

Em Questões legais atuais na avaliação de desempenho, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. faz seis Recomendações substanciais para avaliações de desempenho legalmente sólidas. Mesmo que a legalidade não seja sua preocupação, essas seis recomendações preparam o cenário para o que torna um sistema de avaliação de avaliação, para funcionários ou não funcionários, sólido e potencialmente motivacional.

Segundo Malos, critérios de avaliação:

1. deve ser objetivo e não subjetivo;
2. deve ser relacionado ao trabalho ou baseado na análise do trabalho;
3. deve basear-se em comportamentos, em vez de traços
4. deve estar dentro do controle da taxa
5. deve estar relacionada a funções específicas, não a avaliações globais,
6. deve ser comunicado ao empregado.

Malos cita recomendações processuais para avaliações de desempenho legalmente sólidas também. Suas recomendações incluem: procedimentos devem ser padronizados para todas as pessoas dentro de um grupo de trabalho; eles: "devem fornecer aviso de deficiências de desempenho e oportunidades para corrigi-los; devem fornecer instruções escritas e treinamento para avaliadores; devem exigir documentação completa e consistente em todos os avaliadores que incluam exemplos específicos de desempenho com base no conhecimento pessoal".

Diretrizes do sistema de medição de desempenho e avaliação numérica

As dez diretrizes, exemplos e idéias a seguir ajudarão você a desenvolver um sistema de medição e classificação de desempenho que seja motivacional, e não de confronto.

• Tome muito cuidado ao estabelecer o que você quer medir. Jack Zigon, especialista em gerenciamento de desempenho e medição, Lições de avaliação de desempenho de treze anos nas trincheiras, afirma que "a parte mais difícil da criação de padrões de desempenho é decidir quais realizações serão medidas". Uma vez que você decida, minha experiência é que as pessoas concentrarão a maioria de suas energias naqueles aspectos de seu trabalho para os quais acreditam que estão "recebendo crédito".
• Desenvolva medições eficazes que digam às pessoas como estão se saindo. Na medida em que esses números medem o que é realmente importante no trabalho da pessoa, eles são eficazes no desempenho da moldagem. Não escolha os resultados para medir apenas porque são fáceis de atribuir um objetivo numérico. Alguns dos resultados mais importantes de qualquer trabalho e, especialmente, quanto mais empregos se tornam baseados em informações, não são facilmente mensuráveis. Por exemplo, durante os meus trabalhos de consultoria, as organizações costumam sugerir que medimos nosso sucesso em trabalhar juntos pelo número de cursos de treinamento que eles ofereceram e pelo número de pessoas que participaram das sessões de treinamento. Eu sempre respondi afirmando que queria causar um impacto na produtividade, no desempenho de entrega ao cliente e no moral da equipe; essas medidas valeram o seu tempo, mesmo que o impacto do treinamento fosse mais difícil de isolar.

• Estabeleça critérios diretos e honestos que digam às pessoas exatamente o que devem fazer para obter uma classificação numérica específica. Com muita frequência, as organizações não conseguem estabelecer critérios além do julgamento de um gerente. Se eles tiverem critérios, não conseguirão compartilhá-los com os funcionários. Ambas constituem uma receita para o desastre no desempenho dos funcionários. Embora seja improvável que as organizações eliminem o julgamento do gerente como parte da combinação de critérios em breve, o impacto de sua opinião deve ser minimizado, quando possível.

• No estudo APQC / Linkage citado anteriormente, as empresas de melhores práticas deram ênfase significativamente maior à identificação e avaliação de competências. Estes diferem dos objetivos em que são formulados em toda a empresa, geralmente pelo grupo executivo. Eles formam uma comunicação imutável sobre o que é mais importante para o sucesso em sua organização. Grote encontrou as melhores práticas identificadas pelas organizações, e então "definiu descrições de mestria - retratos narrativos do comportamento com o qual quem dominava a área provavelmente se engajaria. Embora sejam muito mais difíceis de criar, descrições de domínio dão ao avaliador uma referência para comparar as atividades reais do indivíduo que ela está avaliando. Melhor ainda, elas fornecem ao avaliado uma imagem clara do que a organização espera exatamente. "

• Comunique os critérios estabelecidos às pessoas que precisam das informações para realizar de forma eficaz. Se a informação se traduzir mal em um número, comunique uma imagem dos resultados esperados que sejam vívidos e compreensíveis.

Em um exemplo, de um centro universitário, os critérios para avaliação e sucesso do gerente incluíam medidas como as seguintes. Você receberá a classificação numérica mais alta se aumentar a satisfação do cliente em 50%, conforme medido pelos cartões de comentários do cliente; aumentar a lucratividade da lanchonete em 20% e apresentar um ambiente de limpeza e eficiência no qual nenhum papel matraia o chão, as mesas são limpas e limpas assim que os clientes saem, o lixo é esvaziado antes que o lixo ultrapasse os recipientes e em breve.

Os critérios também foram estabelecidos e comunicados para uma classificação numérica de faixa intermediária e uma classificação numérica ruim nas mesmas categorias. Esse gerente não tinha absolutamente nenhuma dúvida sobre o que era esperado e como as expectativas seriam medidas. Ela estava livre para dedicar suas energias para obter as classificações numéricas mais positivas.

• Obter entrada de funcionários ao estabelecer os critérios e as medidas para as classificações numéricas. O gerente acima, no centro universitário, ajudou a estabelecer os critérios de classificação numérica com base no que ela achava que melhoraria a experiência do estudante em seu centro. Ela ajudou a criar a imagem do que constituiria sucesso para sua função. O gerente do departamento de catering, por exemplo, tinha critérios diferentes, mas não menos desafiadores, baseados nas necessidades de seus clientes.
• Analise o progresso do funcionário nos critérios, metas e competências definidos regularmente. Trimestralmente é minimamente suficiente para discutir o progresso do membro da equipe. Mensal é melhor. Anualmente, não é suficiente para impactar a cultura e o desempenho. Idealmente, cada funcionário sabe como está se saindo todos os dias.
• Evite o efeito "chifres" ou "halo". Se um indivíduo atende a todos os critérios estabelecidos por dois meses e, em seguida, perde a meta para o terceiro mês em um período de relatório trimestral, leve em consideração todos os três meses. Muitas vezes, o desempenho da pessoa é avaliado com base no mês de baixa. Embora você queira ajudar o problema do funcionário a resolver e analisar as oportunidades de melhoria, o mês de baixa não deve definir o desempenho da pessoa naquele trimestre. Você vai querer observar uma tendência e abordá-la assim que a tendência for aparente.
• O funcionário precisa ver e ler suas avaliações de desempenho, classificações, as decisões de julgamento e os critérios previamente estabelecidos que se reuniram para formar suas avaliações.

Jack Zigon também recomenda que o funcionário colete seus próprios dados de feedback de desempenho com a maior frequência possível. Isso pode economizar tempo e energia do gerente e permitir que o funcionário, que está mais familiarizado com seus dados, o apresente. Isso ajuda o funcionário a apropriar-se dos dados e reduz o desacordo e a suspeita sobre os resultados relatados.

Bem feito, os critérios de desempenho e classificações podem contribuir para uma experiência positiva e poderosamente motivadora para os membros da organização. A presença de classificações numéricas e critérios de desempenho em seu sistema de gerenciamento de desempenho pode ajudá-lo a formular a cultura de que você precisa para ter sucesso como organização. Os funcionários sabem o que se espera deles e experimentam poucas surpresas. As pessoas sabem em que trabalhar, e conhecem as recompensas e o reconhecimento que alcançarão.

Quantas pessoas você conhece que se levantam de manhã e vão para o trabalho pensando: "Puxa, eu quero ser um funcionário 3,0 em uma escala de 5,0 hoje?" Nao muitos. A maioria das pessoas quer fazer um ótimo trabalho e ver sua contribuição para o sucesso de sua organização. O que os impede?

Critérios não formulados e pouco claros para o sucesso. Um sistema de classificação numérico não-comunicado vinculado a expectativas de desempenho não estabelecidas e não substanciadas. Feedback pouco frequente. Um ambiente de "adivinhe como ser ótimo, porque com certeza não vamos lhe contar". Seja real, gerentes. Podemos ajudar nossas organizações a fazer melhor que isso.