Intenção é a terceira etapa no gerenciamento da mudança

No Estágio de Intenção, os agentes de mudança e os gerentes seniores pesam as estratégias e alternativas disponíveis para levar adiante as mudanças necessárias na organização. Eles decidem sobre um curso específico de ação que trará mudanças. Eles formulam uma visão para a organização.

O estágio de intenção termina com a seleção de uma abordagem para mover a organização para fazer as alterações necessárias. As opções em estratégias e táticas de gerenciamento de mudanças também são consideradas. Estratégias que irão realizar a abordagem também são determinadas.

Até este ponto, você já pensou muito sobre os problemas enfrentados por sua organização. Você identificou a necessidade de fazer alterações. E você considerou as opções que você tem para a mudança e fazer a mudança.

Se você está seguindo o curso de ação recomendado até o momento, você também avaliou a disponibilidade e a disposição dos funcionários de sua organização para seguir o curso de ação e as mudanças necessárias.

Estágio 3: Intenção

No Estágio de Intenções, os agentes de mudança, líderes seniores e gerentes devem fazer o seguinte para garantir o sucesso.

• Avalie o impacto das soluções e melhorias sugeridas na organização.
• Se você estiver usando um consultor externo, assegure-se de que os objetivos e as necessidades da organização sejam claramente entendidos e acordados em um contrato por escrito.
• Certifique-se de que as pessoas apropriadas estejam envolvidas em toda a organização e que sua contribuição seja considerada e, quando sensata, implementada.
• Envolva o maior número possível de pessoas para que você esteja desenvolvendo adesão e suporte no front end. Isso é muito melhor do que arrastar seus funcionários chutando e gritando depois que as mudanças foram implementadas - chutar e gritar não é nada bonito e isso pode prejudicar as chances de que as suas alterações sejam bem-sucedidas. E a resistência dos funcionários pode minar tudo, porque a resistência pode até chegar a um ponto em que os funcionários estão sabotando ativamente a eficácia das mudanças.

• Considere estratégias e métodos adicionais para iniciação e implementação para reduzir ainda mais a resistência dos funcionários à mudança.
• Examine os objetivos e a direção de pessoas críticas e unidades de trabalho para avaliar o grau de conflito que possa surgir e resultar das soluções e estratégias selecionadas para alcançá-lo.
• Explore as opções de desenvolvimento e treinamento da organização para ajudar nas próximas três etapas da mudança.
• Informar os funcionários sobre o processo de seleção, as alternativas consideradas, por que soluções alternativas foram rejeitadas e a justificativa para decidir sobre a abordagem selecionada. Quanto mais você se comunica com os funcionários antes de implementar as mudanças, mais envolvidos e comprometidos eles podem se sentir e agir. Você precisa evitar a aparência e o erro de fazer algo com eles - em vez disso, crie mudanças com eles.

• Certifique-se de que os funcionários se sintam recompensados, recompensados ​​e reconhecidos pelo tempo e esforço extra que gastaram no processo de avaliação. Você precisa prestar atenção a isso em todas as etapas de um processo de mudança.
• Certifique-se de que os membros seniores da equipe de gerenciamento estejam a bordo e apóiem ​​a necessidade de mudar. Na verdade, esse é um grupo muito importante para ter ao seu lado enquanto você implementa as alterações em sua organização. Se eles não apoiarem as mudanças, eles vão minar e podem até mesmo sabotar seus esforços para levar adiante as mudanças necessárias. Eles têm muita influência sobre muitas pessoas, se não estiverem em sua equipe de mudança.

• Como muitos executivos que implementaram a mudança em suas organizações observaram, seu maior erro foi permitir que os membros da equipe sênior prejudicassem seus esforços de mudança por muito tempo antes de demiti-los. Se eles não embarcarem rapidamente, eles não irão. Você pode confiar nesse fato. Greg Scheesele, ao liderar um esforço de mudança na Pall Gelman Sciences Corporation, disse: "Dei minha equipe sênior cerca de dezoito meses para embarcar. Foi o meu maior erro. Eu deveria saber dentro de 30 a 60 dias quem apoiaria nossas mudanças. "

• Decida qual das soluções sugeridas melhor atenderá aos problemas que você identificou.
• Criar e compartilhar amplamente uma visão energizante e inspiradora do estado futuro para criar amplo apoio à mudança.
• Decida onde e quando começar. Determine se você terá mais sucesso começando em uma única unidade de trabalho ou departamento para executar um piloto ou se seria melhor mergulhar diretamente e envolver toda a organização.

Veja os seis estágios no gerenciamento de mudanças.

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