Principais dicas sobre transferência de treinamento para funcionários

Resultados, medição, retorno sobre o investimento, testes, mudança de comportamento, melhoria de desempenho, expectativas, responsabilidade e aprendizado aplicados no trabalho são a linguagem de ensino, treinamento de funcionários e desenvolvimento de desempenho deste século.

Tecnólogos, gerentes, consultores e profissionais de treinamento de sucesso fornecem uma conexão em tempo real entre a sala de aula e o local de trabalho. Se não, por que fornecer treinamento em tudo?

Em meus artigos anteriores, dei sugestões concretas para a transferência de treinamento para o local de trabalho. Essas sugestões enfocaram as ações e as melhores práticas que devem ocorrer antes e durante a sessão de treinamento do funcionário para promover a transferência do aprendizado para o trabalho.

Igualmente importante para a transferência de treinamento são as atividades que começam durante e ocorrem após a sessão de treinamento do funcionário. Você pode ajudar a criar um ambiente que estimule a capacidade de cada funcionário de assimilar o aprendizado e aplicar o treinamento dos funcionários no trabalho. Apenas siga estas quatro diretrizes. Você pode ajudar os funcionários a se capacitarem no trabalho.

Sua segunda missão é continuar avaliando a eficácia do treinamento dos funcionários ao longo do tempo. Determine se os formandos se sentem capazes de aplicar o treinamento no trabalho. Fale sobre mudanças comportamentais específicas, formas de aplicar o treinamento e diferentes abordagens para tentar como resultado do treinamento.

Compartilhe dados de avaliação da sessão de treinamento do funcionário e considere maneiras de melhorar a sessão de treinamento do funcionário. Para esta avaliação de longo prazo, você vai querer usar uma ferramenta escrita, bem como a discussão em curso.

Você vai querer se reunir com o estagiário e o supervisor várias vezes durante os três a seis meses seguintes ao treinamento do funcionário.

Quatro dicas de transferência de treinamento

• Reúna-se com cada estagiário, seu supervisor e, possivelmente, seus colegas de trabalho, seguindo a sessão de treinamento do funcionário.

  O objetivo da reunião é avaliar as dificuldades que o participante do treinamento experimentará ao aplicar o treinamento no trabalho. Você quer ajudar o supervisor, especialmente se ela não compareceu ao treinamento, entenda os resultados que pode antecipar do treinamento do funcionário.

  Você também quer ajudar os participantes a discutir mudanças no ambiente de trabalho que permitirão a aplicação do treinamento. Como você também se encontrou com o supervisor antes do treinamento, isso faz parte de uma discussão em andamento.

• Lembre o supervisor, particularmente, ou o colega de trabalho, de que um dos métodos mais poderosos para ajudar os outros a aplicar o treinamento no local de trabalho é agir como um modelo usando o treinamento ou a habilidade.

  Colegas de trabalho podem oferecer sugestões, quando solicitadas, sobre a aplicação do treinamento do funcionário. Espera-se que o supervisor auxilie na aplicação do treinamento do funcionário. Presume-se que o supervisor é qualificado no conteúdo do treinamento ou participou do treinamento do funcionário. Outra abordagem poderosa para o aplicativo de treinamento envolve um grupo de trabalho inteiro, incluindo o supervisor, aprendendo e depois praticando juntos o conteúdo de treinamento do funcionário.

  Em uma empresa de manufatura de médio porte, um grupo de gerentes, supervisores e profissionais de qualidade participava das mesmas sessões de treinamento de funcionários personalizados por várias horas por semana. Um componente central de cada sessão de treinamento de funcionários foi uma discussão facilitada sobre a aplicação dos conceitos aprendidos na semana anterior.

• Acompanhar os estagiários e seu supervisor sobre o progresso nas metas e planos de ação que eles desenvolveram durante o treinamento dos funcionários.

  Em uma sessão de treinamento eficaz dos funcionários, o grupo discute como aplicar o treinamento no trabalho. Eles também falam sobre como superar os obstáculos típicos que provavelmente encontrarão ao tentar aplicar o treinamento dos funcionários. Evidências persuasivas as apoiam como métodos legítimos e eficazes de transferência de treinamento. De acordo com Marguerite Foxon, atual Tecnóloga de Performance Principal da Motorola, na Revista australiana de tecnologia educacional:

  "Existem várias estratégias de transferência descritas na literatura que podem ser incorporadas em cursos de treinamento, e a pesquisa produziu alguns resultados encorajadores.

  "Em particular, quando os alunos recebem instruções de estabelecimento de metas e de autogerenciamento como parte de um curso de treinamento, eles demonstram um nível de transferência significativamente maior (por exemplo, Gist, Bavetta & Stevens, 1990a; 1990b).

  "Tais estratégias aumentam a probabilidade de transferência, porque reconhecem o impacto dos fatores do sistema organizacional e, ao mesmo tempo, ajudam o indivíduo a se concentrar em possíveis aplicações e" fazer planos "para usar o treinamento.

  "Ambos os projetistas de instrução, bem como aqueles que a entregam, têm a responsabilidade de abordar a questão da transferência - ajudar os alunos a pensar em como integrar as habilidades em seus trabalhos e planejar em termos do que facilitará ou inibirá a transferência. mais tempo suficiente para deixá-lo para o aluno individual - se é que já foi.

• Ajude a facilitar uma parceria entre o supervisor e o indivíduo que participou do treinamento.

  Eles precisam se reunir periodicamente para que o aluno possa compartilhar seu plano de aplicação e progredir com o supervisor. Essa parceria também consiste em elogios, reforços positivos e recompensas por aprender e aplicar o treinamento de funcionários.

  Essa parceria garante que as tentativas fracassadas de aplicar o novo aprendizado sejam vistas como oportunidades de aprendizado em vez de falhas. Nunca “punir” um indivíduo por tentar praticar um novo comportamento ou abordagem. Se a sua organização aborda as avaliações de desempenho de uma maneira tradicional, o sistema ou instrumento não pode classificá-lo por praticar uma nova habilidade.

Informação adicional:

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