Planejando a Conversa Difícil no Local de Trabalho

Todos os líderes e gerentes de todos os níveis têm um pequeno segredo sujo que estão escondidos ativamente.

Sim, a verdade nua e crua é que eles estão ativamente evitando conduzir uma conversa difícil. Isso provavelmente inclui você. Aprendemos da maneira mais difícil que ninguém vence quando o líder atrasa o confronto com um tópico difícil.

Se você é o supervisor de primeira linha que recebeu reclamações (que você validou) que Bob pode querer mudar ou usar desodorante, ou, você é o CEO que está demorando para encarar a realidade de que a contratação de sua estrela está em chamas, há uma conversa difícil alugando espaço em sua mente em algum lugar. É hora de liberar esse espaço e reduzir sua ansiedade pré-conversação com uma preparação adequada.

Dicas para planejar uma conversa difícil produtiva

Comece o seu planejamento, concentrando-se nos benefícios de conduzir essa conversa em atraso

Nas situações mais graves, a saúde de sua equipe, de sua empresa e até de sua reputação está sendo prejudicada por seus esforços de estagnação. Ao enfrentar e conduzir a conversa, você estará efetivamente eliminando um obstáculo, resolvendo um problema de longa data e / ou permitindo que alguém ou algum grupo se fortaleça em sua busca pelo sucesso. E sim, você liberará o espaço que esse evento futuro indutor de ansiedade está alugando em sua mente.

Avalie a situação e a direção desejada para a discussão

Pergunte a si mesmo: que tipo de situação estamos lidando aqui? Pense na situação e concentre-se em identificar a abordagem ou o resultado mais provável. É útil que alguns gerentes categorizem a situação antes de conduzir a discussão. Embora não haja uma categorização universal, a estrutura de coach, train, counsel ou empower é um ponto de partida útil.

Algumas situações merecem coaching, onde você encoraja, oferece feedback e desafia o indivíduo a se adaptar ou adaptar através da prática.

Outras situações são exemplos bem definidos de onde as habilidades são o problema. Neste caso, o treinamento é uma abordagem viável seguida de observação e coaching.

Em algumas situações, o ajuste de comportamento é essencial para segurança, desempenho aceitável ou produtividade mais ampla. O funcionário cronicamente atrasado compromete o desempenho do grupo. O funcionário cáustico compromete a saúde da equipe. Essas situações devem vir completas com implicações. Eu referencio estes eufemisticamente como “conversas de aconselhamento”.

Em situações em que um indivíduo demonstra competência ou domínio, a situação exige capacitá-lo a fazer mais. Embora seja uma situação positiva, muitas pessoas sentem-se confortáveis ​​em sentir-se confortáveis ​​e você será desafiado a guiá-las em novas áreas e desafios.

Foco na identificação da questão comportamental central

O objetivo de um feedback ou discussão de coaching é apoiar a mudança de comportamento ou o fortalecimento. Atitude não é um comportamento. Qual é o comportamento principal que você e outros observaram que está afetando o desempenho? Seja específico.

Vincule o comportamento ao negócio, não à pessoa. Resista em acusar a pessoa cronicamente atrasada como preguiçosa ou irresponsável. Concentre-se no impacto que o atraso tem na habilidade da equipe ou função ou indivíduo para completar seu trabalho com sucesso. Da mesma forma, a contratação de estrelas do CEO pode ser indecisa em talentos importantes ou questões estratégicas. Concentre-se no impacto que a falta de uma decisão oportuna tem sobre o desempenho dos negócios.

Por exemplo:

John, você se atrasou para o seu turno 3 vezes em duas semanas. Quando você está atrasado, os membros de sua equipe têm que cobrir sua área e a deles ao mesmo tempo. Isso aumenta o estresse do grupo, aumenta os erros e prejudica a qualidade de nossos serviços para nossos clientes.

Cheryl, você se demorou em duas decisões importantes no último mês. A falta de decisões sobre essas questões está impulsionando nosso cronograma. Como você sabe, estamos acompanhando nossos concorrentes nessas áreas e atrasos de nossa parte afetarão diretamente nossos resultados principais e finais no próximo ano.

Planeje e pratique sua frase de abertura

Em dezenas de oficinas que ajudam as pessoas a aprender como conduzir com sucesso as discussões difíceis, a atividade de criar e praticar a sentença de abertura é consistentemente identificada como o passo mais importante em um processo bem-sucedido. Aproveite o tempo para anotar os problemas e comportamentos e formar e enquadrar e, em seguida, praticar sua sentença de abertura. Há um alto grau de correlação entre pregar o diálogo e conduzir uma conversa eficaz e construtiva.

Planeje e pratique sua frase de abertura até que fique confortável.

Planeje o destino final desta conversa inicial

Você já avaliou a situação (coaching, treinamento, aconselhamento, capacitação). Seu objetivo é obter concordância (ideal) ou conformidade (em circunstâncias de aconselhamento) em apoio ao fortalecimento ou mudança de comportamento. Enquanto conduzir a discussão é tanto arte quanto ciência e um tópico para um post subsequente, você deve planejar como introduzir os próximos passos desejados. Em alguns casos, será um diálogo e, em outros casos, um mandato.

Saiba onde você quer que a conversa termine antes de começar a conversa.

Planeje um horizonte de tempo razoável e adequado

Saber e estar preparado para articular se uma mudança de comportamento é necessária imediatamente, ou se deve ser observada ao longo do tempo e via coaching e feedback regular. A conversa não é o fim do processo e aqueles que dominam conversas difíceis têm uma ideia clara de um horizonte de tempo para as mudanças certas acontecerem.

The Bottom-Line for Now

Líderes eficazes e grandes gerentes entendem a importância e a urgência de conversas difíceis. E embora nossa tendência seja protelar ou evitá-las por completo, essa abordagem é prejudicial para todos os envolvidos. O primeiro passo para lidar com suas conversas difíceis em atraso é mais bem gasto como uma sessão de planejamento. Meça duas vezes, corte uma vez. E sim, todos sabemos que o planejamento prévio impede um desempenho particularmente ruim.