Obtenha dicas sobre como apoiar seu gerente de primeira viagem

O trabalho árduo de desenvolver um novo gerente começa, não termina, no momento da promoção. Infelizmente, muitos gerentes seniores percebem isso totalmente errado. Eles identificam um indivíduo com “potencial de liderança”, estendem uma promoção, financiam um curso de treinamento e então desaparecem, deixando o gerente de primeira viagem se debater e muitas vezes fracassar.

Esta fórmula falha é dolorosa para todos os indivíduos envolvidos e dispendiosa para a organização. Infelizmente, esse processo é repetido várias vezes em nossas organizações. Ao abordar esta questão em workshops e programas de coaching, surgem vários temas comuns, incluindo:

• Os gerentes de primeira viagem geralmente descrevem ser deixados para “afundar ou nadar” em seu novo papel. Armados com pouco contexto para os desafios de dirigir e desenvolver outros, os gerentes novatos freqüentemente recorrem ao moral que mata práticas de microgerenciamento e ditatoriais.
• Os gerentes seniores geralmente descrevem acreditar que o treinamento “no trabalho” é a melhor e única maneira de aprender como administrar os outros. Eles citam sua própria experiência ao serem “atirados ao fogo” em seu primeiro papel administrativo.
• Os novos gerentes descrevem quase universalmente querendo mais treinamento, feedback e feed-forward para apoiar o aprendizado.

• Os membros da equipe de gerentes de primeira viagem não orientados expressam uma frustração significativa em relação aos comportamentos e estilos aberrantes de seus chefes novatos. Eles desejam que a observação, o treinamento e o treinamento contínuo façam parte do processo de start-up do novo gerente.

Ponha um fim a esta abordagem desleal para desenvolver um novo talento de liderança.

Se você estiver envolvido na identificação e gerenciamento de supervisores ou gerentes de primeira viagem, seu comprometimento com as seguintes atividades de orientação e coaching reduzirá significativamente as chances de esgotamento do gerente pela primeira vez.

Permanecer envolvido, independentemente de outras prioridades de prensagem

Este ponto é crítico. O sucesso ou fracasso deste indivíduo é de sua responsabilidade. Eles são um reflexo de você e de sua liderança, e você deve isso a si mesmo, ao novo gerente e à equipe estendida para fazer tudo o que estiver ao seu alcance para ajudar o processo de start-up a ter sucesso.

Desafie o novo gerente cedo a definir abordagens e valores de liderança

Uma pergunta poderosa que repito regularmente e que funciona perfeitamente aqui: “ No final do seu tempo com essa equipe, o que você quer que eles digam que você fez? ” Eu adoro a prática de desafiar gerentes em todos os níveis para articular o que eles representam e o que eles querem ser conhecidos. Embora nossas perspectivas mudem com o tempo, a execução dessa atividade com um gerente de primeira viagem força-o a articular sua filosofia e valores de liderança iniciais.

Observe o novo gerente e ofereça oportuna, feedback comportamental e feed-forward

Nada supera a observação em uma variedade de configurações para desenvolver uma compreensão de onde um indivíduo está tendo sucesso e lutando. Embora você não queira estar presente constantemente, uma mistura de observações planejadas e espontâneas o ajudará a oferecer um feedback significativo e orientação de treinamento.

Estenda Programas de Treinamento Além da Sala de Aula e no Local de Trabalho

Muitas vezes, o aprendizado termina com o programa de treinamento. Trabalhe duro para ajudar seu gerente a implementar, aplicar e estender o treinamento além do evento real. Incentive o indivíduo a desenvolver e apresentar um plano de ação pós-programa. Lembre-se de revisar o progresso em relação ao plano em suas sessões regulares de treinamento.

Conheça os membros da equipe do novo gerente, um por um, para avaliar as reações

Essa ideia é muitas vezes controversa. Não deveria ser. Deixe claro para o seu novo gerente que você continuará a conversar com os membros de sua equipe e que você escutará atentamente suas perspectivas de dicas sobre potenciais pontos fortes e lacunas. Certifique-se de informar ao seu gerente que você não usará essa informação para julgar, mas sim para ajudar a identificar áreas adicionais para observação e possível orientação.

Encontre-se regularmente com seu novo gerente e use perguntas, não declarações para promover reflexão e aprendizado

• Como vai você?
• O que está funcionando?
• O que não é?
• Qual é a parte mais difícil do novo papel para você?
• Como você percebe que as pessoas estão respondendo a você?
• Por quê?
• O que você acha que deveria fazer sobre isso?
• O que você fará diferente na próxima vez?

Peça a um Experiente Gerente de Pares para Servir como Diretor de Auditoria para o Novo Gerente

Seu envolvimento não é inestimável, no entanto, ajuda se o novo gerente tiver um colega para discutir questões difíceis e compartilhar experiências.

Desafie seu novo gerente com uma série de tarefas cada vez mais difíceis

À medida que seu gerente demonstra competência nos fundamentos, aumente a escala e o escopo dos desafios. Peça ao novo gerente para liderar uma iniciativa para resolver um problema específico. Mais tarde, peça ao gerente para formar e treinar, mas não liderar uma equipe em busca de um problema específico. A exposição oportuna e deliberada a desafios cada vez mais difíceis irá turbinar o desenvolvimento e ajudar a identificar forças e lacunas adicionais.

Dê ao novo gerente uma saída durante o primeiro ano.

Nem todo mundo é cortado para gerenciar. Se você ou ambos decidirem que não está funcionando, forneça um caminho de saída e permita que o indivíduo retorne a uma função de colaborador. A promoção nunca deve ser uma prisão ou prisão perpétua. Nem esta iniciativa de desenvolvimento deve custar-lhe um bom empregado.

The Bottom-Line for Now

Desenvolver o talento de liderança em sua equipe e em sua empresa oferece um notável retorno sobre o investimento. Priorize seus esforços de acordo.