Os desafios de gerenciar e liderar uma empresa por meio de crescimento rápido

Há poucos desafios sonoros mais convidativos do que lidar com o rápido crescimento de um negócio. Afinal, quem não aprecia a arrecadação exorbitante, a contratação rápida e a energia e a emoção no ambiente quando tudo que um grupo toca parece se transformar em ouro. Naturalmente, qualquer profissional que tenha trabalhado, gerenciado ou liderado um grupo ou equipe durante um período de crescimento rápido compreende

Se você está navegando na atmosfera de tornado de uma startup em expansão ou experimentando os benefícios de um novo produto de sucesso em uma organização de longa data, gerenciar e liderar períodos de rápido crescimento é um trabalho árduo. O objetivo deste artigo é explorar alguns dos principais desafios de navegar pelo crescimento e oferecer ideias para ajudá-lo a ter sucesso nesse ambiente. Primeiro, quais são alguns dos desafios que o crescimento rápido traz?

Velocidade mata

Tudo parece estar se movendo a uma velocidade que é rápida o suficiente para fazer parecer impossível parar e pensar nos próximos passos. O crescimento rápido cria um vórtice que suga o tempo e a energia de todos no redemoinho, permitindo pouco tempo para fazer qualquer coisa além de sobreviver de uma atividade a outra. A velocidade se torna o estimulante para o grupo, com pessoas que se esforçam para se mover cada vez mais rápido, todas testando os limites naturais de si mesmos e as habilidades coletivas do grupo para executar.

Miopia Prevalece

A visão organizacional coletiva é distorcida para a miopia. Tudo no primeiro plano imediato é cristalino e qualquer coisa a mais do que alguns minutos, horas ou dias é aparentemente em algum outro continuum de espaço-tempo. O pensamento avançado e o planejamento estratégico estão fora de vista nesse ambiente cronicamente míope.

Navio ou perecer mentalidade prevalece

A qualidade muitas vezes fica em segundo plano na missão de embarcar! Em alguns ambientes, especialmente em tecnologia e software, o mantra de “chegar ao mercado e continuar melhorando” é a filosofia orientadora. Em outros, particularmente em torno de ofertas de missão crítica, lapsos de qualidade criam retrabalho excessivo e criam um obstáculo à reputação da empresa e às perspectivas futuras de crescimento.

Processos de pessoas dividem

No ambiente de alto crescimento, os processos em torno das pessoas decaem. A integração é rápida e furiosa. Contratação de filtros de triagem são soltos na busca de corpos em assentos para ajudar o grupo a acompanhar as demandas. Questões de desenvolvimento de carreira a longo prazo são colocadas no estacionamento para consideração em algum dia futuro.

O desenvolvimento de liderança assume mais uma abordagem de promoção no campo de batalha do que um sistema deliberado guiado e treinado por gerentes seniores atentos. Os gerentes de primeira viagem são recrutados nas fileiras de contribuintes individuais e deixados para afundar ou nadar sozinhos. Gerentes podem efetivamente perder o controle sobre o negócio e acabar nadando em um mar de caos criado por sistemas insuficientes, grandes quantidades de dados questionavelmente precisos e pouco para guiar decisões que não sejam nossas tripulações totalmente não confiáveis.

Onde estão todos os lucros?

Para startups de crescimento rápido e cenários súbitos de hiper-crescimento em empresas mais estabelecidas, é possível perder o controle de uma das questões mais importantes de todas: os lucros. Os estressores de todo o sistema organizacional podem ofuscar esse importante árbitro do sucesso, à medida que as pessoas gastam custos e energia em um ritmo tórrido, com pouca visão sobre se estão ganhando dinheiro.

Responda a estas quatro perguntas para ajudar a reduzir os desafios do crescimento rápido:

Líderes e gerentes eficazes entendem os riscos apresentados pelos problemas descritos acima e trabalham diligentemente para mitigar esses riscos. Aqui estão quatro perguntas-chave a serem feitas e respondidas quando confrontados com os desafios do crescimento rápido:

1. Quem está se importando com o futuro? Alguma pessoa ou grupo é responsável por olhar além do momento para um cenário futuro quando o crescimento rápido diminui e as pessoas na organização descobrem que alguém tirou o poncheiro. O líder sênior, incluindo o CEO ou gerente geral, é responsável por manter uma visão de longo alcance e pensar no futuro dos negócios. Idealmente, ele ou ela responsabiliza os gerentes seniores por isso através de um processo contínuo de diálogo e estratégia.
2. Quem está se importando com a loja? É essencial ter alguém focado em laser nas operações do negócio, particularmente em torno das questões de processos, sistemas, infraestrutura e qualidade. Embora seja contra-intuitivo ignorar essas questões, o modo de combate a incêndios constante em ambientes de rápido crescimento tende a não enfatizar a realização de melhorias e investimentos operacionais. Combata essa inércia e cultive uma cultura de melhoria contínua para racionalizar processos, eliminar gargalos, melhorar a transparência e garantir que o projeto e o investimento do sistema sejam feitos no contexto de necessidades futuras. Um proprietário de operações dedicado fará com que todas essas questões sejam consideradas parte do trabalho regular de todos os funcionários.

1. Quem está se importando com o talento? A tendência é contratar e promover rapidamente e resolver as coisas mais tarde. Líderes eficazes entendem o custo de sacrificar a qualidade em seus processos de identificação, contratação e desenvolvimento de talentos e resistem à vontade de agir rápido demais. Um líder sênior distribuiu o fardo para a população de funcionários mais ampla, envolvendo-os ativamente no recrutamento, na verificação e na integração de novos membros da equipe. O grupo usou a mídia social extensivamente e coletivamente, eles se orgulharam e desenvolveram a disciplina para trazer indivíduos que se encaixam na cultura e refletiram a organização de qualidade que eles estavam comprometidos em criar. O mesmo vale para promoções. As equipes nesse ambiente foram responsáveis ​​por selecionar seus próprios líderes. Esse processo de seleção de grupo resultou em um mentoring coletivo mais forte e praticamente eliminou a promoção do campo de batalha conduzida pelo gerente e as abordagens de mergulho ou natação que são tão destrutivas.

1. Quem está se importando com a cultura? Valores claros, significativos e acionáveis ​​nunca são mais importantes em uma organização do que durante uma crise, e os cenários de crescimento rápido são absolutamente uma forma de crise, embora um pouco mais atraente do que uma situação de declínio rápido. Líderes efetivos de alto crescimento entendem o poder dos valores e recorrem a eles diariamente como um ponto de referência ou luz orientadora sobre decisões importantes. Comece a comprometer os valores e envie um sinal para a organização de que são apenas palavras na parede. Viva para eles e o sinal diz: "Levamos nossos valores a sério". Use-os em todos os aspectos da empresa, desde a contratação até o despedimento, a resolução de problemas, o atendimento a partes interessadas e o crescimento dos negócios.

Não há nada mais excitante no mundo dos negócios do que viver em um período de hiper-crescimento. Do ponto de vista da carreira, é como se amarrar a um bronco e se agarrar à vida durante um passeio selvagem. Para líderes e gerentes, no entanto, cabeças frias devem prevalecer sobre as questões de estratégia, talento, operações e cultura, ou a surra rapidamente se tornará debilitante.