O que é orçamento e previsão de baixo para cima?

O orçamento e a previsão de baixo para cima funcionam a partir da teoria de que a estimativa mais precisa de um grande agregado é melhor produzida estimando-se suas partes e somando-as. Exemplos seguem abaixo.

Metodologias bottom-up são empregadas em muitos cenários analíticos, como por economistas, econometras, cientistas administrativos, analistas financeiros, analistas orçamentários, analistas de valores mobiliários, diretores financeiros (CFOs) e controladores, entre outros. Como ponto de comparação, também vemos nossa discussão sobre a abordagem top-down de orçamento e previsão. Ambos os processos geralmente são usados ​​simultaneamente, operando como cheques uns dos outros.

Exemplos no orçamento

Na produção de orçamentos de despesas corporativas, orçamentos de receita e orçamentos de capital, uma abordagem de baixo para cima envolveria primeiro defini-los no nível mais detalhado de cada item de linha de relatório de gerenciamento para cada unidade ou departamento de relatórios dentro da hierarquia de relatórios de gerenciamento. Sob essa abordagem, os orçamentos agregados em cada nível mais alto de uma hierarquia seriam produzidos adicionando os orçamentos no nível imediatamente abaixo.

Além disso, em situações em que um departamento de orçamento corporativo impõe uma abordagem verdadeiramente de baixo para cima, cada departamento ou unidade de negócios teria que trabalhar para cima, projetando cada item de linha de despesa e receita. Por exemplo, o orçamento do departamento de um departamento pode incluir previsões precisas de salário e bônus para cada indivíduo projetado na equipe (permitindo exatamente quando novas contratações devem ser adicionadas). Em seguida, eles direcionariam as despesas com benefícios dos funcionários para esses valores de pagamento, e talvez também para taxas de ocupação, com base em premissas padrão de metragem quadrada para cada funcionário (ajustando as diferenças no espaço de escritório relacionadas à classificação, cargo ou salário).

Exemplos em previsão de vendas

Uma abordagem de baixo para cima para previsão de vendas produz estimativas para cada produto ou componente específico e, possivelmente, também por outras dimensões, como canal de vendas, região geográfica, tipo de cliente ou cliente específico.

Mais uma vez, as previsões para classes mais amplas de produtos ou componentes, bem como para agregados mais amplos de canais de vendas, regiões geográficas, tipos de clientes e categorias de clientes, seriam produzidas ao acumular as previsões já feitas em níveis muito mais específicos.

Forças

A previsão e o orçamento de uma forma ascendente têm a vantagem de forçar a atenção para categorias específicas de despesas, produção e receita, o que é necessário para planejar e gerenciar as atividades de unidades individuais de relatórios, departamentos, fábricas etc. Definição de contratação, agendamento e os planos de produção, por exemplo, exigem tal especificidade.

Fraquezas

Em alguns casos, as previsões em níveis baixos de agregação e altos níveis de especificidade, quando acumuladas em níveis mais altos de agregação, tendem a ser muito menos precisas do que as previsões produzidas desde o início estritamente naqueles níveis mais altamente agregados. É porque os erros cometidos nos níveis mais específicos podem agravar o processo de somar as previsões e estimativas mais detalhadas. Isto é particularmente verdadeiro se os erros de projeção nos níveis mais detalhados tendem a ir em uma direção (isto é, todos em direção a mais ou subestimam), ao invés de exibir padrões aleatórios de superestimativas.

Para ser mais específico, nos processos orçamentários há um viés embutido para que previsões de baixo nível e listas de desejos exijam gastos excessivos e número de funcionários, enquanto projetam receitas indevidamente baixas. É do interesse dos gerentes de linha registrar as necessidades de mais recursos do que o necessário, ao mesmo tempo em que se compromete com menos receita e geração de lucro do que deveria ser capaz de produzir. Este é o sentido de jogo relacionado ao benchmarking de desempenho e compensação, para aumentar as chances de que eles ultrapassem as metas e, assim, sejam recompensados ​​de acordo.

Da mesma forma, na previsão de vendas, há um viés normal para as equipes de vendas e gerentes de produto inserirem as estimativas de lowball, pelas mesmas razões que foram articuladas imediatamente acima com relação ao orçamento.

Uma solução

Por muitos anos, a divisão Western Electric da AT & T, o antigo fabricante de equipamentos da Bell System, empregou um processo de previsão de vendas que sua gerência frequentemente caracterizava como "bottom-up, top-down e middle-out". Em outras palavras, uma metodologia bottom-up robusta foi comparada aos resultados de uma abordagem top-down. Seguiu-se um processo de reconciliação no qual as projeções bottom-up detalhadas foram ajustadas para se adequar aos agregados que a administração decidiu, de uma maneira que era mais arte que ciência, fazia mais sentido.