É um PIP seu primeiro passo para demitir um funcionário?

Você está interessado em planos de melhoria de desempenho (PIPs)? Os PIPs são um tema popular entre os leitores porque muitas organizações os fazem de maneira errada e os usam por todos os motivos errados. Assim, os funcionários geralmente ficam confusos sobre o que ser colocado em um PIP na verdade significa para seu emprego atual e futuro.

Os leitores perguntam com frequência, em termos de Planos de Melhoria de Desempenho (Performance Improvement Plans - PIPs), como um gerente faz isso? É apropriado para o gerente "pescar" o feedback de outros gerentes sobre a pessoa no PIP?

Por exemplo, se alguém está servindo ao grupo de clientes e é colocado em um PIP, como o gerente descobre se a criação de confiança melhorou para a pessoa no PIP sem pedir feedback semanal do grupo de clientes? Este é o procedimento correto? Além disso, o PIP realmente funciona? Ou são geralmente apenas o começo de uma trilha de papel para construir uma defesa legal para demitir alguém?

Para responder a essas perguntas frequentes, os PIPs foram bem-sucedidos várias vezes e, às vezes, também não tiveram êxito. Com funcionários motivados que se perderam, colocá-los em um PIP é uma maneira de você finalmente ter chamado a atenção deles. Você deve comparar um PIP para bater em alguém de cabeça para baixo com um dois a quatro, já que nenhum outro coach de performance parecia funcionar para convencê-lo de que seu desempenho precisava ser melhorado seriamente.

(Realmente, em uma postura não violenta, com alguns funcionários, você só precisa chamar a atenção deles.Você precisa ajudá-los a entender que seus problemas de desempenho são sérios - e que seus problemas de desempenho são sérios o suficiente para eventualmente resultar em rescisão de contrato de trabalho.

Após um PIP bem-sucedido, a chave para o gerente é a vigilância. Você não pode permitir que o empregado retorne aos hábitos de desempenho que lhe renderam o PIP em primeiro lugar.

Você nunca quer fazer um segundo PIP porque, em algum momento, seus funcionários adultos precisam assumir a responsabilidade pelo seu próprio desempenho e sucesso. (Para ser honesto, os gerentes de RH não gostam muito de fazer PIPs pela primeira vez devido ao tempo que o gerente e os Recursos Humanos dedicam à equipe para o desenvolvimento e o feedback. E, mais uma vez, são adultos. Certo?)

Para responder à próxima parte de perguntas comuns, é apropriado que um gerente solicite, confidencialmente, feedback de funcionários ou melhoria de outro gerente, desde que esse gerente seja o cliente do serviço do funcionário. Essa entrada é essencial para saber se o funcionário do PIP realmente melhorou aos olhos do cliente.

Os gerentes não têm o tempo nem o desejo de passar os dias assistindo por cima do ombro do funcionário que foi colocado em um PIP. Portanto, o gerente depende desse feedback.

O feedback de outro gerente também é apropriado se o segundo gerente direcionar parte do trabalho do funcionário ou de uma equipe da qual o funcionário participe. Não é apropriado solicitar feedback de desempenho de funcionários regulares que são colegas de trabalho, a menos que a solicitação seja parte de um processo informal ou formal de feedback.

Possibilidade de rescisão de emprego

Um PIP é muitas vezes o início da papelada que acabará por resultar na rescisão do contrato de trabalho. Esse não deveria ser o objetivo do PIP, embora eu suspeite, em muitas organizações, que é.

Isso ocorre porque, apesar de seus melhores esforços, um funcionário não pode assumir a responsabilidade por suas ações e melhorar conforme necessário para ter sucesso no trabalho. Então, com esse potencial em mente, você precisa ter certeza de que no PIP:

• os objetivos são completamente relevantes para o trabalho,
• detalhes suficientes existem para permitir que o empregado tenha sucesso,
• Na medida do possível, os objetivos são mensuráveis ​​ou, se não mensuráveis, os resultados esperados são descritos de tal forma que o gerente, o RH e o colaborador podem chegar a um acordo sobre se foram atingidos ou não.

Reúna-se com o funcionário a cada duas semanas para discutir o progresso. Documente todas as reuniões de acompanhamento e progresso - ou a falta dela. Se você observar pouco progresso, apesar desses melhores esforços, é hora de considerar demitir o funcionário.

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