Como tomar melhores decisões no trabalho

As decisões estão no centro de todas as nossas atividades gerenciais e de liderança diárias. Algumas decisões são bastante fáceis; existe uma política que determina a opção correta, considerando um conjunto de circunstâncias. Outros, incluindo opções em torno da direção, solução de problemas e investimento, são menos programados ou estruturados e geralmente envolvem apostas mais altas.

É este último agrupamento de questões não estruturadas que testa suas habilidades como tomador de decisões e afeta seu sucesso como gerente. Obter esses problemas com mais freqüência do que não, e você prosperar. Faça-os errar com muita frequência, e os responsáveis ​​por selecionar você para responsabilidades adicionais perderão a fé e procurarão indivíduos em quem possam confiar com as grandes decisões.

Aqui estão sete idéias que você pode usar imediatamente para fortalecer o manuseio de decisões difíceis.

7 ideias para apoiar seu desenvolvimento como um grande tomador de decisões:

1. Cuidado para que as emoções influenciem indevidamente suas decisões.

Emoções e decisões grandes e complexas não se misturam. Eles motivam uma corrida ao julgamento ou retardam nosso processo para um rastro. Quando estamos nos sentindo pressionados, nosso cérebro lógico está em segundo plano enquanto o resto de nossa massa cinzenta trabalha horas extras para descobrir como ultrapassar o estresse.

Orientação: Se a situação é emocionalmente turbinada, resista à pressa de decidir e recuar e obter alguma ajuda para analisar objetivamente o problema e as opções. Use as ferramentas descritas abaixo para ajudar a ressignificar e avaliar suas opções e expectativas.

2. Não se concentre em um único quadro positivo ou negativo.

Pesquisas mostram que quando enfrentamos o mesmo problema descrito como positivo ou negativo, tomamos decisões diferentes. Vale a pena procurar soluções para problemas complexos de vários ângulos, ajustando o enquadramento.

Orientação: Use vários quadros e se esforce para desenvolver decisões independentes para cada quadro. Por exemplo, se um concorrente fizer um novo movimento ousado no mercado, você poderá perceber isso como um grande ponto negativo para sua empresa. Esse quadro pode exigir uma resposta do tipo eu também. Em vez disso, reformule a questão para indicar que o concorrente optou por se concentrar nesta nova área e será menos capaz de investir ou responder aos seus movimentos em outras áreas. Seu desafio agora é identificar áreas potenciais de oportunidade que a ação do concorrente deixou descobertas.

Enquadrar faz a diferença.

3. Cultive uma relação de "confiança, mas verifique" com os dados.

Enquanto todos falamos sobre decisões baseadas em dados, devemos tomar cuidado ao ancorar apenas os dados que suportam nossa posição e ignorar outros dados ou, tirando inferências imperfeitas dos dados limitados à nossa frente. E, claro, a qualidade e a confiabilidade dos dados devem sempre ser questionadas.

Orientação: Resista simplesmente desenhar os dados à sua frente e pergunte: “Que dados eu preciso tomar para tomar essa decisão?” Pesquise dados que possam esclarecer o problema, independentemente de apoiar ou refutar uma direção. Peça ajuda para avaliar a integridade e a objetividade dos dados e incentive os outros a contestar suas inferências para minimizar as chances de você interpretar seletivamente as informações.

4. Cuidado com armadilhas de decisão, particularmente em configurações de grupo.

Onde quer que os humanos se reúnam, trazemos nossos preconceitos, histórias e valores para sustentar nosso pensamento. Problemas de estrutura de poder ou personalidade em uma configuração de grupo podem suprimir a caixa de diálogo aberta. Os grupos tendem a se apaixonar por sua solução, suprimindo visões objetivas e externas. A teoria sugere que um grupo deve ser capaz de tomar uma decisão superior à do indivíduo mais inteligente do grupo. No entanto, existem mais do que alguns comportamentos humanos complexos que atrapalham esse resultado ideal, mas nobre.

Orientação: Obter ajuda. Convide um outsider objetivo para monitorar conversas em grupo, desafiar suposições e identificar possíveis armadilhas de processo. Esse passo simples é muitas vezes ignorado, mas é de baixo custo e pode potencialmente impedir você e sua equipe de sair de um desfalque de decisão.

5. Cuidado com a tendência de reverter decisões com muita facilidade.

Embora seja apropriado ajustar uma decisão com base nas lições aprendidas ou na disponibilidade de evidências novas e convincentes, muitos gerentes são vítimas de dúvidas ou de esforços contínuos de lobby de outras pessoas. Mude de curso com muita freqüência e o estresse e a frustração em sua equipe aumentarão.

Orientação: Use um diário de decisão e capture em formato longo, o problema, o (s) quadro (s), as suposições, as expectativas e o prazo para avaliar os resultados. Os indivíduos envolvidos no processo de tomada de decisão assinam o registro! É incrível como uma decisão firme se torna quando você tem que assinar um documento indicando que você concorda com a decisão. E, claro, certifique-se de que existe um processo de gerenciamento de mudanças em vigor caso os eventos realmente necessitem de um ajuste de curso.

6. Aprenda com as decisões anteriores e continue melhorando.

Abordar o fortalecimento de suas capacidades de tomada de decisões, como faria com seu programa de exercícios físicos, avaliando o progresso e os resultados e ajustando seus comportamentos futuros de acordo.

Orientação: Mantenha um diário de decisão pessoal além do diário de grupo sugerido acima. Faça uma prática regularmente retornar a este diário e comparar resultados versus expectativas. Se eles diferirem materialmente, reexamine suas suposições. Procure por falhas no seu pensamento ou problemas com os dados. Aproveite o tempo para refletir sobre as lições aprendidas. Anote como você vai melhorar o processo na próxima vez que enfrentar uma decisão semelhante.

7. Ensine sua equipe a tomar melhores decisões.

Vivemos e trabalhamos em um mundo de projetos e equipes, e gerentes eficazes investem tempo para ajudar suas equipes a aprenderem a navegar efetivamente pelos problemas relacionados à decisão que encontram.

Orientação: Todas as lições acima se aplicam a grupos. Ensine suas equipes a usar vários quadros; como avaliar as necessidades de dados e como avaliar a integridade dos dados. Ensine-os a evitar as armadilhas envolvendo pessoas de fora objetivas e exigir que elas registrem decisões e expectativas. Se a equipe existir por mais que a duração de um projeto individual, responsabilize a equipe pela avaliação e fortalecimento mensurável da eficácia da tomada de decisões ao longo do tempo.

A linha de fundo para agora:

Decisões dão vida a ações, e como o guru da gestão tardia, Peter Drucker sugeriu, "As ações no presente são a única maneira de criar o futuro". Na minha experiência, os gerentes que deliberadamente trabalham no fortalecimento de sua eficácia na tomada de decisões prosperam. Não apenas tomam as grandes decisões que colocam as ações em movimento, como também desenvolvem uma média de rebatidas que impressiona os chefes e ganha responsabilidades adicionais. Deixe de lado suas decisões e implemente um processo deliberado para tomar decisões mais eficazes e fortalecer sua eficácia ao longo do tempo.