Ajude seus funcionários a se apropriarem da mudança

Poucos gerentes rejeitariam a ideia de que a necessidade de se adaptar às mudanças nas condições de mercado é essencial para a sobrevivência e o sucesso. Por que então tantas empresas lutam com o processo de adaptação?

Decodificando o mistério da falha de alteração de sua empresa

Como mistérios, este não é muito difícil de resolver - pelo menos no papel. Quase tudo sobre como administramos nossos negócios se concentra na otimização da eficiência, simplificando os processos, minimizando os custos e fazendo mais do que funciona a um custo decrescente, na busca da maximização dos lucros.

Ligamos nosso pensamento organizacional e nossas práticas de liderança e gerenciamento para comercializar, vender e dar suporte a mais do que fazemos ou fazemos. Nossos investimentos e melhorias são lineares e apoiam o tema de fazer mais do que funciona a custos cada vez mais baixos.

Uma rápida revisão dos principais pipelines de desenvolvimento de produtos e projetos da empresa ilustra esse princípio no trabalho. A maioria bruta dos projetos aprovados está focada em ampliar as ofertas existentes, adicionando novos recursos ou um tamanho ou fator de forma levemente aprimorados. Em vez de olhar para investimentos descontínuos em mercados novos ou emergentes para impulsionar o crescimento futuro, colocamos todas as nossas apostas no aqui e agora.

Pense no mercado de smartphones cada vez mais maduro, onde os lançamentos de novos produtos são cada vez mais enfrentados e os provedores lutam para obter ganhos de vendas com essas atualizações - muito longe da debandada para a atualização que experimentaram em versões anteriores de suas ofertas.

7 razões pelas quais a pressão social “nunca muda” é forte

Enquanto estamos ocupados em buscar eficiências para reduzir custos e ajustar nossas ofertas populares buscando ganhos incrementais em vendas, a falha em adaptar-se tem raízes ainda mais profundas em nossas culturas organizacionais e em nós mesmos.

1. Nossas culturas organizacionais se desenvolvem com o tempo para refletir os valores, personalidades e prioridades das pessoas envolvidas na construção, crescimento e sustentação da empresa.
2. Uma startup é muitas vezes um reflexo direto o que é importante para a equipe fundadora. Essa visão das prioridades da empresa perdura muito depois de a fase de inicialização ter passado, distorcendo o pensamento sobre novas formas e diferentes mercados e abordagens. Práticas e pensamentos obsoletos são codificados como "Nosso caminho firme" exigindo que seja seguido muito como uma receita.

1. As pressões de fazer as coisas seguindo a receita da empresa e a resistência humana à mudança naturalmente suprimem o desejo de procurar ou fazer coisas que potencialmente entrem em conflito com essas visões idealizadas da organização. Investir em atividades diferentes ou diferentes é contrário ao que as pessoas da empresa expressam grande orgulho em seu trabalho diário.
2. Um comprometimento feroz em atender os clientes com o know-how e as ofertas que a empresa é especializada em fornecer impulsiona um fluxo interminável de melhorias lineares em processos e ofertas.

1. Surge uma lógica dominante que encontra gerentes e líderes enquadrando questões e oportunidades com base em suas experiências coletivas ao longo do tempo. Em uma cultura forte com empregados de longa data, todo o enquadramento acontece através das lentes do passado da empresa.
2. Como seres humanos, estamos preparados para ver a mudança como desfavorável, particularmente quando o status quo é confortável e sem dúvida bem-sucedido. Não procuramos voluntariamente a oportunidade de interromper processos e abordagens que estão funcionando, mas que é fundamentalmente o que devemos fazer. Nós acabamos lutando contra a natureza humana e a natureza ganha todas as vezes.

1. Esforços para buscar mudanças descontínuas são bloqueados ou congelados, passivamente ou ativamente. A estratégia se torna um exercício para justificar mais do mesmo e novos esforços de investimento em novas arenas ou com novas tecnologias para diferentes clientes estão carentes de recursos.

A operação da empresa se move de um ciclo virtuoso baseado nos sucessos do passado e que trabalha para um ciclo vicioso de atividades repetitivas que não funcionam mais em um mundo onde tudo mudou. A Kodak, a outrora grande gigante do cinema, na verdade inventou a câmera digital, mas acabou perdendo porque sua cultura e seu antigo modo de pensar não reconheciam as novas regras do digital.

8 ideias para ajudar os funcionários de sua empresa a apoiar a mudança

Como descrito acima, as forças organizacionais, culturais e pessoais que resistem à mudança são fortes. Superar a atração gravitacional do presente é um desafio significativo de liderança.

Aqui estão 8 ideias para ajudar gerentes e líderes seniores a superar essa resistência:

1. Ganhar apoio para a necessidade de mudar é uma atividade de liderança de contato total. Reconhecer que promover e obter apoio para a busca ativa de “novos” é uma tarefa extremamente difícil que não pode ser alcançada dando-se a devida atenção ao assunto. Esse trabalho se torna uma das principais funções dos gerentes e líderes seniores de uma empresa. Deve transcender apenas a persuasão moral e o diálogo verbal e estender-se a estratégias-chave e objetivos mensuráveis. Os líderes devem articular a necessidade, assim como ensinar, modelar e reforçar os comportamentos necessários.

1. Evite o erro clássico de insultar ou banalizar o passado. Com frequência, as palavras em torno da mudança soam e parecem um tapa na cara da história da empresa, alienando aqueles que participaram da criação dos sucessos do passado. Em vez disso, a história deve ser celebrada, particularmente como evidência de que a empresa conseguiu superar obstáculos e resolver problemas. Reconhecer o espírito e a criatividade que levaram a sucessos passados ​​é essencial para a construção do futuro. Elogie o passado, mas eduque sobre a necessidade de usar as ferramentas da mudança para construir essas vitórias.
2. Faça da exploração e identificação de novas oportunidades uma prioridade visível. Os líderes de uma empresa possuem a tarefa de trazer a busca de algo novo e diferente para a vida, não apenas através do reforço verbal constante, mas através de ações e recompensas. Desde o financiamento de novas ideias para a exploração até a celebração de lições aprendidas com experimentos fracassados ​​e a celebração de novas vitórias em grandes formas, o reforço constante e consistente da necessidade de mudança é essencial.
3. Construa uma máquina do tempo. Embora seja improvável que você possa reescrever as regras da física como as conhecemos, é imperativo que seu pessoal e seus investimentos levem em conta vários horizontes de tempo. Use o Modelo Horizontes, onde os planos e atividades são divididos em períodos de tempo referenciando o próximo ano, os próximos um a três anos e além de três anos (horizontes 1,2 e 3, respectivamente). Reconhecer que os investimentos serão ponderados para o horizonte 1, mas que você deve ter uma porcentagem significativa de esforços para novas atividades nos dois e três horizontes.
4. Faça a verificação externa de todos os funcionários. Muitas vezes, em empresas que lutam para se adaptar, o trabalho de escaneamento externo e desenvolvimento de novas idéias é restrito a algumas posições com o termo “estratégico” em seus títulos. Essa abordagem mais antiga e restritiva não procura mais em um mundo em que todos tenham acesso a grandes volumes de dados em tempo real. Em vez de suprimir ideias e sugestões, encontre maneiras de envolver e envolver todos na busca de novas ideias e oportunidades. Utilize as ferramentas das mídias sociais internas e aprenda e aplique o conceito de crowdsourcing ao desenvolvimento de ideias.
5. Conheça os elos da cadeia de sucesso. As chaves para o sucesso com este trabalho de obter informações dos funcionários incluem curadoria e visibilidade das muitas ideias geradas e facilitação de um processo de “ideias para ações”. As ações exigem investimento e paciência, e a maioria das empresas é rápida demais para alocar investimentos longe das iniciativas do horizonte 2 e 3 em busca de desafios de curto prazo. Sem suporte para esses processos, as iniciativas morrerão devido à perda de interesse. E lembre-se que sem um sólido pipeline de iniciativas de horizonte 2 e 3, o sucesso futuro está em risco.
6. Aproveite novas ideias e abordagens como oportunidades de crescimento para os funcionários. Embora muitas vezes precisemos contratar novos conjuntos de habilidades para obter sucesso com diferentes tecnologias ou abordagens de negócios, certifique-se de encontrar oportunidades para funcionários legados dispostos e capazes se envolverem como parte de seu próprio crescimento e desenvolvimento. Nem todas as pessoas são ou deveriam ser elegíveis, mas muitas pessoas curiosas e capazes apreciarão a oportunidade de se reinventar como parte do processo de reinvenção da empresa.
7. Use sucessos para alimentar o fogo da mudança. De celebrar pequenas e grandes vitórias a criar convenções para capturar e ensinar as lições aprendidas em busca de mudanças, esse trabalho deve se tornar parte da rotina operacional da empresa. Não se preocupe apenas com resultados de curto prazo com as atividades do horizonte 1. Criar visibilidade para o trabalho do horizonte 2 e 3 por meio de scorecards cuidadosamente adaptados que reflitam as medidas corretas para futuras iniciativas.

The Bottom Line

Ignorar a necessidade de mudar ou simplesmente reconhecer o desafio sem apoiá-lo ativamente leva ao fim da empresa ao longo do tempo. Todos nós devemos nos tornar viajantes do tempo, trabalhando no aqui e agora enquanto ajudamos a apoiar a criação do futuro. É hora de ensinar aos nossos funcionários que temer a mudança é irracional quando o que devemos realmente temer é evitar a necessidade de mudar.