Estratégia de Gestão de Mudanças, Pessoas e Comunicação

À medida que a velocidade da mudança continua a aumentar, a gestão da mudança é uma competência fundamental necessária aos gerentes, supervisores, funcionários de Recursos Humanos, funcionários e líderes da organização. Para aproveitar a sabedoria dos leitores, pesquisamos os leitores sobre sua experiência em gerenciamento de mudanças.

A pesquisa proporcionou a oportunidade de consolidar centenas de anos de experiência em gerenciamento de mudanças em um único artigo. Posições dos entrevistados da pesquisa incluíam Vice-Presidentes de Recursos Humanos; qualquer outro título de equipe de RH que você possa imaginar; consultores independentes em estratégias de gestão de mudança; gerentes; profissionais de treinamento e desenvolvimento; mudar facilitadores; consultores de desenvolvimento organizacional; funcionários regulares; e professores universitários.

Este artigo coletou e categorizou os pensamentos e recomendações desses leitores. Suas palavras demonstram as nuances e estágios da estratégia de mudança, planejamento, implementação e coragem muito mais graficamente do que qualquer outra que possamos oferecer. Aqui, nas palavras dos leitores, é o melhor conselho deles sobre gerenciamento de mudanças.

Estratégia de Mudança e Planejamento

• "Eu não acho que a mudança é difícil de estruturar ou navegar. Acho que tentamos dobrar as regras; esperamos que as pessoas adotem a mudança porque gostamos ou estamos pagando por isso. Nunca vi uma estrutura mal estruturada." uma mudança bem-sucedida ou uma bem estruturada falha.Eu vi mudanças bem estruturadas mal comunicadas, com o resultado sendo a dor no caminho para a mudança, eu também vi mudanças mal estruturadas lindamente executadas, com o resultado de que nenhum um muda. "
• "O comportamento humano é muito complexo, mas eu sinceramente acredito que a mudança organizacional é freqüentemente complicada pela má execução e falta de clareza e um plano. Os princípios de mudança são simples (não significa fácil). Na minha opinião, 70-90 por cento do sucesso Os esforços de mudança em que estive envolvido se concentraram muito no básico … Aqueles que falharam geralmente não o fizeram por má intenção ou má estratégia da empresa, mas por causa da má estratégia e implementação da CHANGE.

• Mais MBA e outros programas de graduação de negócios devem se concentrar nos princípios de Melhoria do Desempenho Humano e Desenvolvimento da Organização (e Design). Uma melhor identificação e seleção de líderes também ajudaria os funcionários das principais organizações com aqueles que são mais bem preparados emocionalmente para produzir mudanças. Estratégias bem sucedidas de gestão de mudança requerem não apenas uma consciência do comportamento humano, mas também tendências evolutivas no local de trabalho.

  Muitos consultores só vêem metade do quadro e contam com evidências históricas de sucesso. As tendências do local de trabalho que estamos vendo não têm contexto histórico, portanto, essa tática eliminará muitas "soluções" em potencial que anteriormente podem ter funcionado. "

• "Muito do que vejo em relação à mudança não mudou ao longo dos anos ….. é" reembalado ", replicado, aprimorado, etc. Basicamente, se você definir o objetivo, treine seu pessoal (dê a ele as ferramentas), comunicar em todos os níveis as expectativas / WIFM / R & R's), (Nota: o que está para mim e recompensas e reconhecimento) e recompensa para o sucesso, mudança (e equipes) será bem sucedida ".
• "Um quadro teórico para sustentar a mudança."
• "Fazer avaliações de risco desde o início e ter um plano de mitigação específico para todos os principais riscos."

• "Clareza de missão, visão e objetivos para o esforço de mudança. Criando uma urgência em torno da necessidade de mudança."
• "Criando e comunicando uma visão além da implementação inicial."
• "A mudança deve estar claramente relacionada a um importante objetivo comercial estratégico, caso contrário, a atenção da gerência diminuirá. O desenvolvimento de uma mordida clara e cativante que resuma a mudança de comportamento permite que as pessoas se lembrem dos novos comportamentos."

Comunicação durante a mudança

• "Você não pode se comunicar o suficiente ou conversar com pessoas suficientes. A maioria dos funcionários está bastante satisfeita com o status quo - 20-60-20. Concentre-se nos 60% no meio - não nos 20% que nunca comprarão". em."
• "Você não pode se comunicar muito. Ter metas mensuráveis ​​para que você possa acompanhar e comunicar seu progresso em direção às metas."
• "Ter reuniões pelo menos uma vez por semana, incluindo todos os membros que serão impactados ou estão conduzindo o processo juntos na mesma sala."
• "Desenvolva habilidades em comunicação para que as conversas reais possam ser realizadas regularmente."

• "Não tentando responder a perguntas para as quais ainda não tivemos respostas … mantendo a credibilidade."
• "Comunicar com clareza e frequência, especialmente sobre medições, resultados e consequências."
• "Reunir toda a organização pode criar impulso, criar um evento memorável e fortalecer a pressão dos pares para a mudança".
• "Cada mudança parece trazer coisas novas para fazer; no mercado de hoje, as pessoas têm que ter a opção de abandonar ou reduzir outras tarefas … não podemos continuar adicionando para sempre."

Consultoria durante a mudança

• "Negociar" entrada "com os clientes. Ter descoberto as pessoas com capacidade de tomar decisões - e obter sua cooperação. Nunca seguindo obstinadamente um modelo de melhoria. Focando fortemente no lado humano e na formação de relacionamentos. Trabalhando com o entusiasmo das pessoas Fornecer recursos de mudança - esquilos, catalisadores, analistas. Concentrar-se na avaliação para que as pessoas possam ver a mudança acontecendo. Concentrar-se em pequenos ciclos de mudança para que não seja uma abordagem de um só grande estrondo. "

Consequências da mudança

• "Carregue os feridos; ajude os retardatários de longo prazo a encontrar outro lugar para trabalhar."
• "Ao mesmo tempo, e novamente em cenários de mudanças críticas, não retenha (por muito tempo) qualquer pessoal-chave da administração que não mostre sinais de disposição para aceitar mudanças."
• "Divulgar recompensas e reconhecimento por abordagens e realizações positivas e celebrar cada pequena vitória publicamente."
• "Fornecer conseqüência positiva para mudança e conseqüência negativa para não adotar a mudança. Defina alguns ganhos iniciais."

Envolvimento dos funcionários durante a mudança

• "Lao Tzu … a melhor mudança é o que as pessoas pensam que fizeram, ou seja, um alto envolvimento é melhor, desde que não seja complicado e não interfira no sucesso das pessoas em seus papéis regulares."
• "Eu acho pessoalmente e acredito que para a maioria dos funcionários é fundamental que eles estejam envolvidos no processo. O nível de envolvimento dependerá do funcionário - convidando sugestões e feedback, delegando aspectos do processo, etc. O processo é mais bem-sucedido, acredito que quando os funcionários são comprados no processo e percebem que sua contribuição é valorizada e faz a diferença ".
• "Realizar grupos facilitados para solicitar comentários depois que uma apresentação que focaliza a atenção em uma área específica é mais eficaz durante os estágios de planejamento. Eu vi muitas solicitações amplamente organizadas para entrada em grupo que se transformam em liberdade para todos. Elas geram frustração e mágoa, contribuindo para uma maior resistência, porque não havia um objetivo focado para identificar as conquistas ".

Liderança

• "Um esforço de mudança não pode ser" opcional "para a equipe sênior. Eles devem liderar ou sair do caminho. O novo sistema terá que se sustentar, mas todo novo sistema precisa de apoio e apoio."
• "Os esforços de mudança devem ser coordenados pela liderança. Quando os esforços de mudança são frequentes e acontecem simultaneamente em várias frentes sem coordenação, a organização fratura. Os funcionários ficam confusos e frustrados (e, portanto, irritados) porque estão sendo puxados em direções conflitantes."
• "O apoio ao gerenciamento ativo não é totalmente necessário, mas o antagonismo do gerenciamento ativo provavelmente é fatal. (Eu fui expulso por um gerente intermediário que disse:" Se vamos ter mudado, vamos dirigir por conta própria, "mesmo depois de ser convidado pela administração de primeiro nível para ajudar)".
• "Se a estrutura não está lá, a mudança irá falhar. As linhas de autoridade e controle DEVEM ser respeitadas; você não pode mudar diretamente o que você não controla. Você pode influenciar aqueles que estão no controle, mas você não pode forçá-los." não pode medir o tamanho de uma mudança em suas metas. O que você pode avaliar é a estrutura organizacional e a probabilidade de que a mudança, no entanto, grande ou pequena, seja bem-sucedida. "
• "Líderes informais que participam da elaboração do esforço de mudança podem vender o esforço e lidar com as objeções no dia-a-dia."
• "Só porque a mudança é necessária para a sobrevivência organizacional não significa que a mesquinhez fria é necessária. Eu tenho experimentado essas atitudes, palavras e ações de executivos ao longo dos anos, e sempre sangra através da comunicação com a organização e mina a mudança. esforços ".
• "Há uma enorme diferença na perspectiva entre" o seu OK para falhar "(mas seria muito melhor para você se você não o fizesse), e" você tem permissão para falhar "(esperamos que você queira e queira que você obtenha o máximo fora disso.)"
• "A menos que aqueles que buscam mudanças percebam que o gerenciamento de mudanças exige que eles alterem seu comportamento e desenvolvam suas próprias habilidades, a mudança não irá para lugar algum para melhor."
• "Muitas empresas gastam muito tempo jogando com teorias esotéricas e" técnicas do dia "- em vez de se ater apenas às práticas básicas de gerenciamento efetivo e prático."
• "Garantir ou obter patrocínio executivo e criar o que Kotter chama de" coalizão administrativa ".
• "Trabalhar e desenvolver um grupo de líderes informais em toda a organização, além de comprometimento da gerência sênior, atenção e modelagem de funções."
• "Tendo buy-in do topo e ganhando com os supervisores da linha de frente."

Abertura para mudar

• "As pessoas que possuem clareza, honestidade, dignidade, compreensão e compaixão têm maior abertura para mudar."
• "Expressar as razões da mudança de maneira honesta e direta ajudará as pessoas a se abrirem para a mudança".

Aprendizado e treinamento durante a mudança

• "Identifique todo o treinamento necessário e forneça-o. Tente envolver os grupos afetados na frente. Pilote a mudança, se possível."

Medições e benchmarks durante a mudança

• "Os gerentes tendem a ver os eventos como bem-sucedidos sem saber por quê - eles não têm medições ou expectativas claras sobre o que a mudança produzirá. A equipe enxerga as deficiências e menos avanços. É vital para o grupo saber: como saberemos que ter conseguido o sucesso? "
• "Estabelecer sistemas de medição em torno das mudanças desejadas e relatar os resultados com freqüência."
• "Os dados que definem a lacuna entre as práticas atuais e as práticas desejadas são úteis para estabelecer a credibilidade."

As pessoas importam mais durante a mudança

• "As pessoas podem se tornar muito mais do que muitos esperam que se tornem se forem levadas a sério, ouvidas e ajudadas."
• "Trabalhar sobre como cada pessoa será afetada e como fazer com que ela se adapte às suas necessidades, bem como às organizações, ao mesmo tempo em que amplia a participação no processo."
• "Crença no valor igualdade / diferenciação de papéis entre as pessoas na mudança."
• "Prepare os funcionários para a mudança. Descreva os planos detalhados e os cronogramas para a mudança."
• "Não fatigue pessoas com pequenas mudanças constantes. Escolha grandes mudanças de impacto que um segmento importante de seus constituintes apoiará imediatamente. Mude para o bem da organização e seus clientes primeiro, troque por lucro apenas em segundo lugar, mude para si mesmo por último "
• "A organização e os indivíduos devem estar aptos e dispostos a aprender (como em double-loop, etc.) e assumir a responsabilidade por si mesmos."
• "O foco é sempre ajudar a transformar todo o sistema para torná-lo mais o que eles querem que seja."
• "Não assuma que o nível de entusiasmo continuará, coloque métodos que ajudem a sustentar esse entusiasmo durante o longo caminho pela frente. Prepare-se para a sabotagem, nem todo mundo participa e aqueles que não sabotam a implementação com ou sem conhecimento intenção de prejudicar. Capturar as oportunidades que existem dentro dos tempos de transição, este é o momento mais criativo para os funcionários e com permissão para explorar, muitas coisas maravilhosas podem resultar ".
• "Reconheça e permita que as pessoas passem pelos estágios da mudança (como os estágios de morte, negação, raiva, etc. de Kubler-Ross. Eles vão, de qualquer maneira, aceitá-lo ou não. E esperar que você possa lidar melhor com isso" e não exagerar na negação antecipada ou na raiva, o que, em última instância, ajuda o esforço geral de mudança ".
• "Comece no topo. Comece com cada indivíduo. Comece onde eles realmente estão (não onde você quer que eles estejam). Isso significa que às vezes você começa a partir do planejamento de curto prazo e às vezes visão e valores e, às vezes, orientação individual."

Persistência no Gerenciamento de Mudanças

• "Você precisa continuar o processo até que a mudança esteja ancorada na cultura."
• "Você precisa monitorar o processo durante todo o seu ciclo de vida."

Um senso de urgência no gerenciamento de mudanças

• "Urgência não é igual a medo. Medo dói. Urgência ajuda."
• "Mantenha o ritmo elevado. 2 - 3 semanas sem atividade visível faz com que o esforço atrapalhe."
• "Antecipar e lidar com objeções e resistência. Como em uma campanha política, se você deixá-los sentar, as pessoas assumirão que são verdadeiras. Mantenha-se flexível. Esteja disposto a modificar o processo diante da opinião pública e dos eventos em evolução."
• "Prepare o palco criando urgência e por que a mudança é importante -" descongelamento "através da comunicação."
• "Os melhores esforços de mudança a) como o Planejamento de Sistemas Sociotécnicos - envolvem questões externas / ambientais, técnicas e sociais simultaneamente. Mais rápido é melhor. Se as coisas se prolongam por muito tempo sem resultados e reconhecimento visíveis, as pessoas se desgastam e voltam para os velhos caminhos ".

Confiança durante a mudança

• "Corrija a coisa da confiança. Tudo o mais, a visão, os valores, o senso compartilhado de propósito e a mudança intencional todos seguirão, simplesmente porque as pessoas querem."

Vamos terminar com essa coisa de confiança porque esse comentário final é tão verdadeiro. Se você consertar a coisa da confiança, você removeu muitas barreiras à mudança positiva. Então, conserte a coisa da confiança; andar a falar; comunicar; diga a verdade; envolva as pessoas; definir metas; ajudar as pessoas a aprender e desenvolver; medir os resultados. Sabemos que essas são as fundações, não apenas para um gerenciamento eficaz de mudanças, mas também para organizações eficazes.

Agora, vá em frente e crie-os em sua organização. Como um departamento de RH da universidade decidiu quando recebeu o princípio de "Fazer as Pessoas Importarem", como profissionais de RH, "Pessoas Fazendo as Pessoas Importarem … Não Mais Loucas".

Mais informações sobre o gerenciamento de mudanças

• Suporte Executivo e Liderança no Gerenciamento de Mudanças
• Planejamento e análise no gerenciamento de mudanças
• Comunicação no Gerenciamento de Mudanças
• Lições da gerência da mudança sobre o envolvimento do empregado
• Criar suporte para o gerenciamento efetivo de mudanças