Você está pronto para um futuro ágil no trabalho?

Ágeis, ágeis, resilientes, as palavras descrevem as pessoas que você deseja contratar, reter e desenvolver no futuro. Eles descrevem as culturas organizacionais que irão prosperar em tempos de mercados, clientes, produtos, sistemas de entrega e serviços intensamente competitivos e que mudam rapidamente.

Eles descrevem você se você valoriza sua carreira e sua contribuição para a competitividade e o sucesso de sua organização.

Uma organização ágil ou pronta para mudanças pode se adaptar rapidamente a mudanças de circunstâncias; está pronto para qualquer coisa. Ele pode responder instantaneamente às mudanças nas demandas dos clientes. A organização ágil inova rapidamente e adapta imediatamente produtos e serviços às necessidades do cliente.

Compartilha informações com fornecedores e clientes de maneiras sem precedentes. A organização ágil integra funcionários, contratados, clientes e fornecedores para compartilhar conhecimentos e habilidades.

Exemplos de Agile

Em um centro de saúde, isso pode significar o agendamento de consultas no mesmo dia para todos os pacientes que as desejam. Em uma empresa de manufatura, um produto básico é enviado de dez maneiras diferentes para combinar como o cliente usa o produto quando é recebido.

Em um escritório de RH, um representante da empresa de ajuda temporária pode trabalhar em seu site para selecionar, entrevistar e contratar funcionários. Seus funcionários podem inserir informações sobre benefícios e fazer alterações diretamente em um website fornecido pela empresa para a qual você terceirizou o gerenciamento de benefícios.

Em uma empresa de manufatura, você pode ir a um fornecedor para participar de um evento de melhoria contínua (kanban) para melhorar o processo de trabalho que fornece suas matérias-primas.

Em uma companhia de seguros, todos os corretores independentes, que vendem seus produtos, podem entrar e ter acesso a todas as informações em um banco de dados em rede. Em um banco, todos os funcionários da linha de frente são treinados de forma cruzada para executar todas as funções de atendimento ao cliente, incluindo a aceitação de depósitos, revisão de pedidos de empréstimo e investimentos em certificados de depósito.

Recursos Humanos e Agilidade

Pense nesse mundo. Sua organização já está nesse caminho? Ou precisa ajudar a empurrá-lo nessa direção? Pense nas pessoas que trabalharão com mais sucesso nesse ambiente.

Como profissional de RH, como você garante que sua organização possa atrair e reter pessoas adaptáveis, ágeis, ágeis e resilientes?

Além de gerenciar a mudança, este artigo começará a explorar como você pode ajudar seus funcionários atuais a desenvolver essa capacidade. Vamos dar uma olhada no ambiente de trabalho, organização e clima que permitirá que você contribua com a força de trabalho necessária para o futuro.

Richard A. Shafer, Diretor Associado e Diretor Executivo do Centro de Liderança em Organizações Dinâmicas da Johnson Graduate School of Management da Cornell University, desafiou as organizações e estruturas de RH tradicionais na "HR Magazine" (Vol. 44, Nº 11).

"Esse movimento em direção à agilidade criará um novo papel para a função de RH", escreveu ele. “Em muitas organizações, os sistemas de RH existentes são grandes impedimentos para a criação de forças de trabalho ágeis. Na maior parte, os sistemas de RH são projetados para reduzir a variabilidade e padronizar o comportamento, não para promover flexibilidade e comportamento adaptativo ”.

Ele prevê que as organizações de RH se tornarão menores.

"Os critérios e processos de contratação serão alterados para refletir os atributos ágeis … As descrições de cargos serão eliminadas e os sistemas de remuneração serão reprojetados para pagar relativamente mais pelos resultados de toda a empresa e relativamente menos pelos resultados individuais".

Como profissional, seu trabalho é criar uma organização que construa constantemente sua capacidade, construindo a capacidade das pessoas que você emprega.

Gerenciamento em uma organização ágil

Múltiplas camadas de gerenciamento que separam as pessoas das informações, dos clientes e da capacidade de tomar decisões informadas não funcionarão em seu futuro ágil. Nem as pessoas que querem fazer um trabalho, tomam decisões limitadas, não assumem riscos e passam cada desafio para seu supervisor.

Como gerente no ambiente desejado, toda vez que você tomar uma decisão que possa ser tomada pelo indivíduo que sabe, a proximidade da situação e a necessidade, você privará essa pessoa da oportunidade de crescer. Você destrói o empoderamento dos funcionários.

A direção e o foco, nesse ambiente, são fornecidos por líderes que orientam e comunicam a visão estratégica da organização em todo o local de trabalho, diariamente, de forma incessante e consistente. As pessoas internalizam essa visão e realizam seu trabalho para maximizar sua realização.

Além disso, se você ainda está focado em atender às necessidades dos clientes, fornecendo um produto de qualidade, no prazo, que atenda aos requisitos, por um preço que seu cliente está disposto a pagar, você está atrasado na curva de aprendizado.

De acordo com Daryl R. Conner, CEO da ODR, Inc., em "Como criar uma organização ágil", publicado na "National Productivity Review" (outono, 1998),

"O momento decisivo para o atendimento ao cliente não será quando as necessidades estabelecidas forem expressas, mas quando o requisito inesperado se concretizar durante a noite".

Conner cita três características críticas da organização ágil. Essas organizações:

1. Contrate apenas funcionários ágeis. Conner acredita que quem está na sua equipe é mais importante do que como a equipe é estruturada ou sua atribuição.

“Ao alocar sua organização para a agilidade”, ele diz, “80% de seus recursos devem ser direcionados para a contratação de pessoas já propensas aos atributos desejados, e depois treiná-los e treiná-los para expandir ainda mais suas capacidades. Não mais do que 20 por cento de seus recursos devem ser alocados para ajudar aqueles que dizem que estão dispostos a trabalhar contra seus instintos e preconceitos e tentar desenvolver propensões completamente novas … ”para se tornar ágeis e resilientes.

2. Entenda a interação de controle e resiliência. Quando a mudança é introduzida, normalmente é melhor administrada por pessoas resilientes. É melhor integrado por pessoas acostumadas a constantes mudanças e que não são surpreendidas pelo anúncio ou solicitação.

3. Construa uma competência central em torno do tratamento da ambigüidade. As pessoas que lidam com mudanças de maneira mais eficaz reconhecem que a mudança pode ser assustadora, talvez desagradável e que sempre requer algo diferente delas. Apesar disso, eles continuam a subir para a ocasião e efetivamente executar suas responsabilidades de trabalho.

Contribuição de RH para a agilidade e gerentes fazendo a função de RH

A contribuição da função de RH para a contratação e desenvolvimento de pessoas ágeis, ágeis e resilientes é fundamental. Você projeta ou administra a maioria dos sistemas organizacionais que contribuem para a agilidade.

• Crie critérios de seleção, teste e contratação que identifiquem pessoas diversas, resilientes e ágeis.
• Fornecer orientação que enfatize a visão da organização e as expectativas de agilidade.
• Ajudar e orientar os líderes a comunicar a visão e projetar um ambiente de trabalho que elimine as barreiras, diminua o controle hierárquico, enfatize o empoderamento e coloque as pessoas diretamente em contato com clientes e fornecedores.
• Crie descrições de trabalho flexíveis que mudam regularmente para atender às necessidades da organização. Considere a possibilidade de usar uma abordagem de plano de trabalho, para que os funcionários sejam responsáveis ​​pelo monitoramento de suas principais funções e metas de trabalho.

• Fornecer oportunidades para as pessoas trabalharem em equipes multifuncionais, até mesmo virtuais, que resolvam um problema ou abordem uma nova oportunidade.
• Crie um ambiente no qual diversas ideias, treinamento e educação que desenvolvam a capacidade individual e a leitura sejam a norma.
• Responsabilize as pessoas por seus resultados. Há consequências para metas atingidas e não atendidas.
• Impulsione a tomada de decisões, através de toda a organização, para que as pessoas não estejam esperando por decisões antes de agir.
• Crie um sistema de feedback que forneça feedback diário e contínuo, para que as pessoas sempre saibam como estão se saindo. Invista tempo para criar um sistema de feedback de desempenho baseado em competências, individualmente planejado e negociado, baseado em resultados. Elimine a revisão de desempenho tradicional.

• Recompense as pessoas que produzem resultados com impacto abrangente na organização. Recompense os resultados e o impacto, não a longevidade ou a antiguidade. Recompensa, pelo menos, trimestralmente. Considere compartilhar lucros.
• Promoções de base na contribuição e impacto.
• Incentive a tomada de risco inteligente e discussões abertas, e até mesmo algum conflito sobre diversas ideias e pontos de vista. Evite o pensamento de grupo para manter relacionamentos.
• Os gerentes de treinadores lidam com os problemas de suas próprias pessoas, em vez de lidar com eles. Você constrói sua capacidade e, assim, a da sua organização como um todo.

As recompensas para o gerente de RH que constrói essa força de trabalho e o ambiente de trabalho são imensas. Você afeta diretamente os resultados financeiros da organização e pode influenciar a visão estratégica geral. Você é valorizado com as pessoas que gerenciam funções de linha.

O mundo da FC está mudando. Recentemente, em uma descrição de trabalho para um diretor de RH em um jornal de Detroit, Michigan, afirmou que os tradicionalistas de RH que viram seu trabalho como administração e formulação de políticas não precisam ser aplicados.

A empresa queria inscrições apenas de candidatos dispostos e capazes de aconselhar a corporação no nível estratégico mais alto e importante. Você está pronto para ocupar seu lugar nesta mesa? O futuro é agora para todos aqueles que querem se candidatar.