Matriz de nove caixas para planejamento e desenvolvimento de sucessões

Usar o método de nove caixas para avaliar e desenvolver talentos pode ter vários benefícios, incluindo a falta de complexidade. Embora a ferramenta possa ser simples, a dinâmica das pessoas que usam a ferramenta não é. Não subestime a quantidade de ansiedade que pode causar se uma equipe nunca fez um exercício de classificação como esse antes.

Definindo a matriz de nove caixas

A matriz de nove caixas ajuda os empregadores a identificar um grupo de funcionários de alto desempenho que fazem bons candidatos para promoções internas. As empresas sabem que a aquisição de talentos externamente custa muito mais do que a identificação de candidatos internos com potencial.

As nove caixas da matriz oferecem descrições de categorias de funcionários. A gerência deve discutir cada empregado e atribuí-los a uma caixa relevante na matriz.

Quando todos os membros da equipe concordam em quais funcionários pertencem às caixas de alto desempenho, eles identificaram com êxito candidatos com bom potencial de promoção. As nove caixas da matriz possuem títulos descritivos, como Core Contributor, Solid Performer ou Star.

Para saber mais sobre o desempenho e o potencial da matriz de nove caixas e seus benefícios, veja 8Razões para usar o desempenho e a matriz potencial de nove caixas para o planejamento de sucessão e desenvolvimento de liderança.

Colocando as bases

Obtenha ajuda para usar o método de nove caixas pela primeira vez. A caixa nove funciona melhor para uma equipe, com facilitação de alguém que tenha experiência no processo. Pode ser uma pessoa de RH, um consultor de OD, alguém responsável pelo desenvolvimento de liderança ou planejamento de sucessão ou um consultor externo.

Uma vez que a equipe o utiliza algumas vezes, eles geralmente podem fazer isso sozinhos, mas ainda ajuda ter alguém facilitando o diálogo, fazendo anotações, etc. Se você trabalha como um profissional de gerenciamento de talentos, tente persuadir alguém com experiência, Contrate alguém para guiá-lo através do primeiro, ou pelo menos trabalhe com alguém para prepará-lo.

Faça uma pré-reunião Examine a grade e o processo de nove caixas com sua equipe antes de usá-la para garantir que todos eles entendam e apoiem a finalidade e o processo. Revise a mecânica de como preencher a grade, juntamente com alguns exemplos hipotéticos.

É melhor decidir antecipadamente como o desempenho será avaliado (use um modelo de competência de liderança se você tiver um) e como o potencial será avaliado usando critérios potenciais específicos. Para o desempenho, é melhor usar uma média de três anos, não apenas um ano. Estabeleça também regras básicas, especialmente no que diz respeito a conhecer comportamentos e confidencialidade.

Envolva-se em alguma preparação. Peça a cada gerente que preencha uma grade de nove caixas para seus próprios funcionários e faça com que o facilitador os recolha e consolide. Você também pode solicitar outras informações relevantes, como anos na posição atual, status de diversidade ou risco de retenção.

Você pode fazer com que cada gerente trace seus gerentes de relatório diretos (um nível por vez, para ter certeza de que você está comparando maçãs com maçãs). Em seguida, consolide todos os nomes, por nível, em uma grade organizacional mestre.

Você pode começar com uma reunião de duas a quatro horas, mas também esperar levar de uma a duas reuniões de acompanhamento para concluir. Traga cópias da grade consolidada para cada participante. Como um facilitador ou consultor de reuniões, você pode dar ao líder da reunião uma prévia dos resultados e discutir quaisquer possíveis minas terrestres, especialmente se for a primeira vez que trabalha com uma equipe.

Colocando o método a ser usado

Faça seu time começar. É mais fácil escolher alguém na caixa 1A da matriz (maior desempenho e potencial), onde você acha que pode haver pouca discordância. Peça ao gerente do patrocinador do funcionário para explicar a justificativa da avaliação. Pergunte por muitos, e depois convide todos os outros para comentar.

Não se apresse; esse processo funciona por causa da discussão. Pode parecer lento no início, mas o ritmo aumentará à medida que a equipe se familiarizar com o processo.

Estabeleça seus "benchmarks". Depois que todas as partes tiverem a oportunidade de falar, se houver algum acordo, você terá uma referência de alto desempenho e potencial (1A) para todos os outros compararem. Se a equipe tiver uma discordância na percepção, pergunte ao gerente do patrocinador se eles querem mudar de idéia com base no feedback, porque geralmente o fazem, mas se não, deixe-o. Escolha o nome de outro funcionário para discutir até estabelecer o ponto de referência.

Discuta quantos nomes o tempo permitir. Você pode então discutir o resto dos nomes na caixa 1A da matriz de nove caixas e, em seguida, mover para as caixas adjacentes (1B e 2A). Em seguida, vá para a caixa 3C e, novamente, facilite um diálogo para estabelecer outro benchmark para baixo desempenho e potencial. Continue a discussão para cada pessoa ou quantas vezes o tempo permitir.

Discuta as necessidades e ações de desenvolvimento para cada funcionário. Se o tempo permitir, ou, muito provavelmente, em uma reunião de acompanhamento, a equipe poderá discutir os planos de desenvolvimento individual (PDIs) para cada funcionário. Para o planejamento de sucessão, o foco deve estar nas caixas de canto superior direito (1A, 1B e 2A), porque isso destaca o pool de alto potencial da organização.

Como outra opção, você pode discutir o desenvolvimento como parte da discussão de avaliação, enquanto discute os pontos fortes e fracos da pessoa. Para os de baixo desempenho (3C), os planos de ação devem ser discutidos e acordados.

Manutenção em andamento

Acompanhamento trimestral para monitorar os planos de desenvolvimento. Sem monitoramento e acompanhamento, há uma boa chance de que os planos de desenvolvimento sejam ignorados ou escorregados. Organizações que têm um forte compromisso com o desenvolvimento de talentos acompanham seus IDPs como qualquer outra métrica importante de negócios. O que é medido geralmente é feito.

Repita o processo de avaliação pelo menos uma vez por ano. As organizações são dinâmicas, com pessoas indo e vindo o tempo todo, e as percepções de desempenho e potencial podem mudar com base nos resultados e no comportamento. É importante revisitar o processo para reavaliar e atualizar os planos de desenvolvimento regularmente.